Paul Valens

GRENSMANAGEMENT

Ieder gezond mens werkt binnen kaders.

Kaders die hij zichzelf gesteld heeft of kaders die hem opgelegd zijn.

Dan weet je waar je aan toe bent en word je niet voortdurend voor verrassingen geplaatst.

Kaders zijn grenzen.

Je woning heeft grenzen, je werkplek, je uithoudingsvermogen, je geduld, je land, je horizon.

Maar ook de zwaartekracht stelt grenzen, je buurman, je baas, het zonlicht en de ME.

Grensmanagement nu, heeft te maken met het wijzigen van die grenzen: het stellen, verplaatsen, doorbreken, verschuiven, verharden of verzachten.

Iedereen is meer of minder behendig in grensmanagement.

Sommige ouders zijn slecht in het stellen van grenzen, sommige kinderen goed in het oprekken er van.

Bepaalde onderzoekers werken grensverleggend, andere blijven binnen gebaande paden.

Er zijn filmregisseurs die over de schreef gaan, andere volgen braaf  His Masters' Voice.

Internationaliseren is een vorm van grensmanagement:

je werkte alleen in België:

nu ook in Nederland en Luxemburg.

Je terugtrekken in één bepaalde regio is ook een vorm van grensmanagement:

je verengt je grenzen.

In plaats van in heel de Verenigde Staten,

werk je alleen nog in Californië.

Oog om oog, tand om tand laat ook zien hoe je met grenzen wilt omgaan.

Als iemand je op de ene wang slaat en je keert hem vervolgens ook de andere toe,

kan dat eveneens als grensmanagement worden uitgelegd.

De keuze nu, om tot een dergelijke gedragsregel over te gaan is een strategische.

Eenmaal gekozen ben je gewoon operationeel bezig.

Alleen het wijzigen van grensregels is strategie.

Je er aan houden is operationeel.

RESTMANAGEMENT

Een project kan je definiëren als iets wat makkelijk te definiëren is:

het heeft een doel,

een begin

en een eind.

En veel kaders,

en daarmee grenzen en randvoorwaarden.

Het doel is het beoogde resultaat.

Het resultaat is het enige dat telt.

De projectmanager heeft een kleine wereld.

Althans: hij doet alsof hij een kleine wereld heeft.

De opdrachtgever wordt geacht de rest te doen.

Restmanagement dus.

Ook wel Strategisch Management genoemd.

Voor restmanagement moet je met veel dingen rekening houden.

De rest is namelijk nogal wat:

ongeveer alles.

Dat is zoveel, dat de meeste van ons liever een project doen:

dan hoef je maar met een paar dingen rekening te houden.

Een General manager durft met veel meer dingen rekening te houden,

dan een projectmanager.

Maar ook hij doet graag het restmanagement over aan anderen:

aan VNO/NCW, Zalm, Balkenende, Chirac en Bush.

Megastrategen doen het nog slimmer:

die managen Bush ook nog eens een keer.

Je af en toe de vraag stellen:

"Is this all there is?"

kan je zien als een strategische vraag.

Je kijkt dan even buiten je project, je baan je gezin of je leeftijdgenoten.

En dan komt een belangrijke strategische vaardigheid om de hoek kijken:

• Ben je in staat iets zinnigs te doen met wat je buiten je normale gezichtsveld waarneemt?
• En ben je in staat dat te verbinden met wat je nu in je project doet?

Hoe beter je dit lukt,

hoe vaker je verder kijkt dan je neus lang is.

Hoe slechter je dit afgaat,

hoe minder je begint waar te nemen buiten je directe blikveld.

Een strateeg beschikt over een zeer wendbare blik, die gemakkelijk in en uitzoomt.

Zowel in de ruimte als in de tijd.

Hij schakelt gemakkelijk van detail naar grote lijn en andersom.

Van nu, naar een dichtbije of verre toekomst.

Of een ver of recent verleden.

Hij registreert achtergrondgeluiden, ziet voor- en achtergrond

en kan bewust daarin selecteren.

En hij weet deze signalen te vertalen in aanpassingen:

versnellen,

vertragen,

druk opvoeren of verminderen,

links- of rechtsaf,

vluchten of rusten.

Steun zoeken of alleen doorgaan.

Of wat dan ook.

Een strateeg is dus vooral niet alleen met de hoofdzaak bezig.

Voortdurend scant hij bij-zaken die hij voor toekomstige hoofdzaken nodig heeft.

MANAGEMENT VAN VERWACHTINGEN

Een van de doelen van strategie is dat je niet onnodig verrast wordt.

De makkelijkste manier omdat te bereiken is door ervan uit te gaan dat niets zeker is.

Dan word je nooit verrast.

Niet als gebeurt wat je verwacht.

Maar ook als niet gebeurt wat je verwachtte.

Peter R. de Vries heeft een variant op deze regel:

"Ik ga er altijd van uit dat ik iets niet weet!".

Ook dan ben je nooit verrast.

Iemand daarentegen, die denkt alles te weten,

en dat zelfs zeker weet,

die vraagt om verrassingen.

Ineens gaat de wereld niet ten onder, of juist wel.

Ineens blijkt je dochter mee te vallen, of juist tegen.

 Is geen bezit prettiger dan je dacht.

Is overgenomen worden, zo gek nog niet.

Bij strategie gaat het niet alleen om je eigen verwachtingen,

maar ook om die van anderen.

Van je medewerkers,

je klanten,

je collega's

je concurrenten,

je aandeelhouders en

je partner.

Een strateeg zal daarom niet altijd duidelijkheid verschaffen als zijn medewerkers daarom vragen.

Hij durft zijn eigen onzekerheid met hen te delen.

En tegen deze onzekerheid op korte termijn,

staat een veel voorspelbaarder toekomst op langere termijn.

In het verleden behaalde resultaten vormen geen garanties voor de toekomst.

Het feit dat een onderneming al lang bestaat,

wil op zich nog niet zeggen dat hij nog wel heel lang zal blijven bestaan.

Soms is het wel mooi geweest na vijfhonderd, vijfenzeventig, vijftig of vijf jaar.

Het merendeel van de bedrijven overleeft uiteindelijk niet.

99% Van alle diersoorten die ooit op aarde leefden bestaan niet meer.

Ahold geeft in haar jaarverslag 2003 nu eindelijk een uitgebreide risicoanalyse van 12 pagina's:

één ding wordt dan duidelijk:

niets is meer zeker.

En Moberg durft dat naar buiten te brengen.

Dezelfde Moberg overigens heeft behalve bij Ikea al meer laten zien hoe je verwachtingen kan managen.

In een van zijn eerste presentaties voor de verzamelde pers, sprak hij zelf vooral over Noormannen, Ajax, Amerika an andere algemeenheden.

Om vervolgens aan te kondigen: "En dan is hier Hannu Ryöppönen en die weet alles van cijfers! "

Moberg wenste daarmee duidelijk niet de CFO te zijn, maar de General manager.

De voorzitter die zijn mensen heeft voor de techniek en de details.

Een schril contrast met de vele CFO's die nu voorzitter zijn geworden, maar nog steeds geen afscheid van hun financiële rol kunnen nemen.

HET BEWUST KIEZEN VAN GEDRAG

Strategie heeft iets te maken met een bewuste keuze.

De zin:

"Het kan niet zo zijn dat.."

is geen strategische uitdrukking

(tenzij in kaderstellende zin).

Bij een strateeg kan het altijd.

Alleen zijn er telkens ander consequenties aan verbonden.

Het eerste wat een strateeg doet is zorgen dat hij keus krijgt.

Wie maar één optie heeft, heeft niets te kiezen.

Een strateeg wil dus altijd meer dan één optie.

Voor een strateeg zijn er overnametechnisch altijd drie opties:

we nemen over,

laten ons overnemen,

of blijven zelfstandig.

En elke optie heeft zijn eigen voor- en nadelen.

Die bovendien per partij verschillende zijn:

Aandeelhouders,

klanten,

medewerkers

en het zittende management kunnen hier zeer uiteenlopende ideeën over hebben.

Na verkenning van allerlei mogelijkheden (die niet voor niets 'mógelijk-heden' heten) kiest de strateeg.

Eenmaal gekozen start een operationeel traject: het uitwerken van de strategische keuze.

Een strateeg "kiest" er voor om de confrontatie aan te gaan of de goede vrede te bewaren.

Hij volgt niet blind zijn eerste gevoel.

Ook al is hij kwaad, overmoedig of verdrietig:

 het is niet zijn enige leidraad bij zijn handelen.

De beste methode om dit te bereiken is een afstemming bij andersdenkenden.

Een wijze strateeg doet zelden iets alleen.

Hij durft gemakkelijk tegenspel te vragen aan mensen die hem niet bij voorbaat gelijk geven.

Hij doet er dus ook goed aan geen angst te kweken onder zijn medewerkers:

de bereidheid tot kritische, frisse reflecties neemt dan dramatisch af.

HET BEÏNVLOEDEN VAN HET GEDRAG VAN ANDEREN

Strategie kan je zien als een sociaal proces.

Het gaat om het beïnvloeden van interacties tussen mensen.

En zelfs om het beïnvloeden van eigen gedrag, via ándere spelers.

Dit is het domein van de kledingverkoper die subtiel inspeelt op vermeende machtsverhoudingen tussen echtgenoten.

Dit is het drama van de gokverslaafde, die casino's vraagt hem te weren.

Hier komen politietechnieken kijken als het gaat om het inzetten van de ME, paarden, geüniformeerde agenten, en psychologen in burger.

Elke verschijningsvorm roept een te verwachten gedrag op aan de andere kant.

Deze beïnvloedingstechnieken kunnen heel paradoxaal zijn.

Woeste Ajax-supporters in Eindhoven werden ooit mak als schapen

toen de politie ze in de afrit naar een parkeergarage had gedreven.

Waarvan de zware stalen deur goed dicht zat.

De hoge stenen muren en de ondubbelzinnig gesloten deur,

maakte elke opstand tot energieverlies.

Een weldadige ontspanning was het gevolg.

Kinderen laten zich gemakkelijk met kaders beïnvloeden.

Vaste tijden naar bed, naar school en aan tafel kunnen veel rust en ruimte voor creativiteit geven.

Op hun beurt beïnvloeden kinderen hun verzorgers door aan die kaders te morrelen.

 "Ik wil nog niet naar bed",

 "Ik ga dit weekend niet naar mama", en

 "Ik speel niet meer mee",

zijn enkele van de minst dramatische voorbeelden.

Meestal leiden ze op korte termijn tot interactie, en op lange termijn tot interactiepatronen.

Een grote kans op succesvolle wijziging van interactiepatronen biedt: herhaling.

Steeds weer opnieuw hetzelfde gedrag kan een overtuigende indruk maken.

DOELGERICHT HANDELEN

Doelgericht handelen heeft mooie en bedenkelijke kanten.

Als iemand iets positiefs wil bereiken,

en wij weten ervan,

en we staan er achter,

en we zien hoe iemand zijn tijd niet verlummelt met andere dingen:

dan ervaren we dat als aangenaam.

Echter,

als we het niet met het doel eens zijn,

we zijn doel niet kennen,

of niet kunnen doorgronden waar hij mee bezig is:

dan kan een gevoel van achterdocht de kop opsteken.

En als we onze achterdocht niet goed managen,

kan er zelfs een bedenkelijke sfeer uit ontstaan.

Die wellicht veroorzaakt dat de ander nog onzichtbaarder te werk gaat.

Bovendien: hoe onzekerder we zelf zijn,

hoe eerder we achterdochtig kunnen worden.

De meeste kans op constructieve strategieën krijg je

door ervan uit te gaan,

dat iedereen meer dan één doel heeft

en dat die doelen allemaal verschillen.

De kans op fatale strategieën wordt sterk vergroot

als je denkt dat mensen maar één doel hebben

en dat we allemaal hetzélfde doel hebben.

Zo zijn er egoïsten die denken dat iedereen egoïst is.

En achterdochtige mensen,

die ervan uitgaan dat iedereen achterdochtig is.

Maar ook: slimme, die denken dat zij de enige zijn.

Brandt Corstius heeft er eens op gewezen dat hier wellicht ook nog sprake is van asymmetrie.

Men kan zich nog wel voorstellen dat een dief  lief is voor zijn hond,

maar niet dat een vooraanstaande socialist zijn vrouw ooit sloeg.

HET BEPALEN VAN EEN ZINVOL DOEL

Als het bereiken van je doel al strategisch is,

dan is het vinden van een goed doel een kernactiviteit in strategie.

Hoe kom je nu aan een zinvol doel?

Wat is de zin van het leven?

Wat doe ik hier?

Wie ben jij helemaal?

Allemaal belangrijke strategische vragen.

Daar goed mee om kunnen gaan onderscheidt goede van slechte strategen.

In de meeste bedrijven lost men deze vraag meestal op

door een zogenaamd "Mission statement" van een concurrent over te schrijven.

De strategische vragen kunnen dan worden overgeslagen

en de ontstane ruimte kan worden gevuld met patiënten en klanten die centraal staan,

iets met toegevoegde waarde,

een betere wereld van morgen

en vooraanstaande posities

die ingenomen zullen gaan worden.

Dat er interne belangentegenstellingen zouden kunnen zijn wordt niet voor mogelijk gehouden.

Verpleegkundigen, specialisten en Raad van Bestuur hebben maar één belang: de patiënt.

De land- lucht- en maritieme activiteiten koersen alle af op hetzelfde doel:

meer aandeelhouderswaarde,

tevreden klanten

en een betere wereld.

De Oost Europese activiteiten willen hetzelfde als de Zuid Amerikaanse:

verdubbeling en verviervoudiging.

Het doel van deze strategieën is iedereen dom,

en alle tegenstellingen onder tafel te houden.

Gelukkig zijn er aangename uitzonderingen.

Reesink in Zutphen en Tauw in Deventer  bijvoorbeeld.

Reesink meldt uitgebreid van conflicten in eigen gelederen,

die niettemin zijn opgelost.

Tauw laat zien dat als je al te rigide met integriteit omgaat,

ervaren medewerkers geen waarde meer hebben.

En ik wacht met belangstelling op het eerste ziekenhuis

dat de specialist nu eens centraal durft te stellen.

En niet voor eeuwig, maar bijvoorbeeld voor één jaar.

En het volgende jaar de gebouwen.

Dan de verpleging en dan eens gedurende een jaar de patiënt.

Wat zou dat een verademing zijn.

Het is eigenlijk het systeem van de verjaardag:

één dag per jaar is de jarige het volstrekte middelpunt,

maar weer 364 dagen even niet.

Altijd jarig is nooit jarig.

EN NOG VEEL MEER....

Als bij een medische scan hebben we nu enkele eigenschappen van strategie aangeraakt.

Er zijn er nog veel meer.

En je kunt daar nog veel dieper op ingaan.

Je kunt ook nu een totaal ander invalshoek nemen,

en eens zien wat er bij strategieontwikkeling en -uitvoering komt kijken.

Voor een deel gaat dat over competenties.

Maar voor een deel gaat het ook om een verdere uitwerking van wat strategie is of zou kunnen zijn.

En over wat wellicht wijs in strategie.

En wat niet.

Achtereenvolgens behandelen we:

• een externe oriëntatie
• verder kijken dan vandaag, morgen en gisteren
• nauwkeuriger kijken dan je gewoonlijk doet
• verder kijken dan waar je je bevindt
• rekening houden met meer dan één aspect
• een general management perspectief
• toonzetting
• kunnen denken in hypothesen
• relatiemanagement
• verbindingen kunnen leggen die niet voor de hand liggen
• onderscheidingen kunnen maken die niet vanzelfsprekend zijn

• je kunnen verplaatsen in hoe anderen denken
• kunnen relativeren én dramatiseren
• abstract én concreet kunnen denken
• communicatief zijn
• jezelf als dader en de ander als slachtoffer kunnen zien
• kritisch zijn naar je idolen
• mild zijn voor mensen waar je een allergie voor hebt
• Upstream management

EEN EXTERNE ORIËNTATIE

Loop naar het raam en kijk naar buiten.

Wat zie je?

Regen?

Dan kan je associaties krijgen met zowel dakbedekking, regenkleding, auto's als museumbezoek.

Zon?

Er kunnen zich gedachten opdringen over strand, markiezen, fitnessprogramma's en terrasjes.

Ruzie?

Weer heel ander ideeën krijgen een kans: sloten, 1-1-2, RTL Boulevard, tussenbeide komen, verhuizen en wat al niet.

Af en toe naar buiten kijken kan koersbepalend of -beïnvloedend zijn.

Je hoeft overigens niet naar het raam te lopen. TV en PC voldoen ook.

 Ook dat zijn vensters op de buitenwereld.

Die kan je bovendien zo regisseren dat je gewenste strategie wordt bevestigd.

Vaste programma's en favoriete sites leiden je fantasie.

Een extremere vorm van externe oriëntatie is echt naar buiten gaan.

De deur uit.

Naar een ander bedrijf, land of een andere klant.

Het risico dat je dan beïnvloed gaat worden op een manier die je zelf minder in de hand hebt wordt dan wel groter.

Op zich kan je dat risico weer verkleinen door met de KLM te vliegen,

in Oostenrijk te gaan skiën

en in Torremolinos te overwinteren.

Kan je iets meer nieuwe ideeën aan,

neem je Burundi Airlines,

eet je sauerkraut in Swakopmund

en bezoek je de INSEAD vestiging in Singapore.

Het kan nog heftiger.

Je gaat in gesprek met mensen buiten.

Je vraagt een boer naar de prijzen voor zijn slachtkalveren.

Je laat je gids in Zimbabwe je uitleggen hoe hij tegen de overbevolking in Nederland aankijkt.

Of je hebt een breakfast meeting met je Amerikaanse collega in Charleston.

Het maximum rendement van je externe oriëntatie krijgen ja als je geen scheiding aanbrengt tussen privé en zakelijk.

Praat onder werktijd over privé zaken en in je vrije tijd over zakelijke onderwerpen.

Vermeng een zakelijk bezoek aan Milaan met een bezoek aan de kathedraal,

en loop op vakantie een Marokkaanse bank binnen.

Heb je op deze wijze wat ervaringen opgedaan met externe oriëntaties,

dan pas ga je zien wat intern gericht zijn wil zeggen.

Interne gerichtheid los je bij voorkeur via externe oriëntaties op.

Net als interne problemen.

Omgekeerd kan je externe problemen vaak aanpakken met een interne analyse.

TPG post bijvoorbeeld laat in haar jaarverslag 2003 weten:

 "De postdiensten die wij in onze thuismarkt Nederland aanbieden,

behoren al jaren tot de meest efficiënte en scherpst geprijsde binnen Europa."

De zin klink extern gericht: wij hebben naar de cijfers van Europese concurrenten gekeken en onze cijfers waren niet mis.

Een iets ruimere scan plaats deze zin wellicht in een ander daglicht.

In een land waar veel bergen zijn, relatief weinig mensen wonen en de mensen die er wonen nog veel op het platteland verspreid leven is een postoperatie relatief duur.

Een land zonder noemenswaardige heuvels,

veel inwoners per vierkante kilometer

met een sterke concentratie in de steden

is een ideaal postland.

Is TPG nu zo efficiënt, of is de markt zo eenvoudig?

Hebben we hier in strategietermen te maken met een zogenaamde "easy market"

of met een superieure speler?

Kijkt hij van buiten naar binnen, of van binnen naar buiten?

Een strateeg kan beide.

VERDER KIJKEN DAN VANDAAG, MORGEN EN GISTEREN

Behalve van buiten naar binnen, en van binnen naar buiten,

kijkt een strateeg vanuit het hier en nu verder vooruit én verder terug.

De actualiteit staat centraal, en wordt geplaatst in een perspectief van verleden en toekomst.

Dat kan op heel veel manieren.

Zo is er de Nedap-methode:

Result

If we look at the long-term development of our key financial figures, the following picture emerges:

                                                                       2003                 1999                 1994

Turnover (€ x 1 million)                                      123.9                104.3                61.9

Operating profit (as % of turnover)                       13.3                 12.1                 10.6

Return on equity (in %)                                     24.4                 23.5                 19.1

Solvency ratio (in %)                                          48                    49                    57

Added value per employee (€ x 1,000)                129                  104                  93

Earnings per share (€)                                       1.60                 1.20                  0.60

Dividend per share (€)                                       1.28                 0.75*                 0.26

Price at year-end (€)                                         19.70                20.00                6.81

Price / earnings ratio                                          12                   17                    11

Je laat gewoon een aantal jaren weg, en dan ziet 2003 er helemaal zo gek nog niet uit.

En eigenlijk is er best iets voor te zeggen om extreme jaren buiten beschouwing te laten.

Om te zien hoe het in de toekomst verder met Nedap zal gaan worden de leeftijden van de bestuurders gegeven:

Companies and management

N.V. Nederlandsche                            Board of Management:

Apparatenfabriek “Nedap’’                 A.J.Westendorp, chairman (60)

Parallelweg 2                                        W. Badenhop (49)

7141 DC Groenlo, the Netherlands         R.M.Wegman (37)

                                                           Controlling:                                           

                                                           G.J.M. Ezendam (51)

Zo op het eerste gezicht is Westendorp aan opvolging toe.

Wegman zou een coming man kunnen zijn.

Er zou dan wel eens het een en ander kunnen wijzigen.

Te meer als zou blijken dat commissarissen ruimte bieden.

Daar geeft het jaarverslag 2003 de volgende informatie over:    

Profiles of Supervisory Board members,

D.M.N. van Wensveen (70), Chairman

Dat lijkt dus ook en kwestie van tijd.

Misschien is het goed hier nog eens te onderstrepen

dat het in strategieontwikkeling niet gaat om voorspellen,

kristallen bollen en waarzeggerij,

maar om het verkennen van mogelijkheden.

Van opties en hypothesen.

Met hun waarschijnlijkheden.

Een strateeg houdt er altijd rekening mee dat dingen anders kunnen gaan dan hij gedacht heeft.

Nooit verwacht, en toch gekregen, is voor een strateeg heel normaal.

Operationele mensen zijn vooral gespecialiseerd in vooruit zien,

maar niet te ver.

Ze zijn meestal resultaatgericht en hebben vaak een aankomstoriëntatie.

En zijn daar trots op.

Het doel is hun droom.

Zij zijn hun doel.

Zij zijn hun project.

Treurige mensen zijn goed in achteruit en dichtbij kijken

en hebben vaak een verblijfsoriëntatie.

Ongelukkig blijven is soms hun lust en hun leven.

 Zij zijn vaak hun opgave.

NAUWKEURIGER KIJKEN DAN JE GEWOONLIJK DOET

In strategieontwikkeling kijk je soms verder dan je gewend bent,

maar soms ook dichterbij.

Eigenlijk gaat om het voortdurend wisselen van zienswijzen.

 Details zijn even belangrijk als grote lijnen.

Het is op dit punt dat veel beginners in de fout gaan.

Die associëren strategie uitsluitend met grote lijnen en ver vooruit, terwijl verleden en details even essentieel zijn.

Om het Nedap voorbeeld weer even op te nemen:

de achtergronddetails over het verleden van personen kan van grote strategische betekenis zijn:

D.M.N. van Wensveen (70), Chairman

Nationality:                   Dutch

Present position:           –

Previous positions:        Associate Professor of Financial Institutions in Rotterdam (1996-2003)

                                   Associate Professor of Financial Institutions in Amsterdam (1998-2002)

                                   Chairman of management board of MeesPierson N.V., Amsterdam

                                   (1994 until 1 March 1996)

                                   Deputy Chairman of management board of MeesPierson N.V.,

                                               Amsterdam (1993–1994)

                                               Chairman of general management of Bank Mees & Hope N.V.,

                                               Rotterdam (1975–1993)

                                               Employee at Bank Mees & Hope N.V., Rotterdam (1969-1975)

                                               Head of Department of International Monetary Affairs, Ministry of

                                               Finance (1965–1969)

                                               Deputy Chairman of the Board of Management of Centraal Fonds

                                               Volkshuisvesting

                                               Member and/or president of the Supervisory Board of

                                                           Dordtsche Petroleum-Industrie Mij,

                                                           IBM Nederland N.V.,

                                                           Namascor N.V., and

                                                           ODS B.V.

First appointed :                        2 June 1983

Current term of office :               2003–2005

Supervisory board memberships: Eneco N.V.

VERDER KIJKEN DAN WAAR JE JE BEVINDT

Om te weten wat er in Nederland kan gebeuren,

is het soms handig om te zien wat er in Duitsland aan de hand is.

En wat er in Duitsland gaat gebeuren, kan je soms in Polen zien aankomen.

Door de bril van een Pool naar Nederland kijken kan strategisch heel zinvol zijn.

Het Rotterdamse containerbedrijf ECT is wellicht een mooi voorbeeld.

ECT is nu in handen van Hutchison, een internationale Chinese onderneming

die ook eigenaar van de Drogisterij- en CD-keten Kruidvat is.

Een Chinese eigenaar kijkt op onderdelen heel anders naar een containerbedrijf dan een en Nederlander.

Orde en netheid bijvoorbeeld wordt door een Chinees soms uitgelegd als niet ondernemend genoeg.

Te bureaucratisch.

Terwijl in Nederland 'orde' soms als een groot goed gezien wordt.

REKENING HOUDEN MET MEER DAN ÉÉN ASPECT

Hoe eenzijdiger een analyse, hoe operationeler.

Hoe veelzijdiger, hoe strategischer.

'Een tevreden klant' zou je een enkelvoudige analyse kunnen noemen.

 'Een tevreden incompetente klant' getuigt van meer dimensies.

Je zou je op het standpunt kunnen stellen

dat een tevreden, competente klant

meer waard is dan een tevreden klant die niet goed weet welke eisen hij zou kunnen stellen.

 'Een per saldo, tevreden, competente klant' laat nog meer aspecten zien.

De analyse wordt steeds strategischer.

Het woordgebruik kan er op duiden dat een echt goede klant altijd wensen moet houden.

 Het feit dat hij op onderdelen ontevreden is

geeft aan dat we ambitieus blijven streven naar vernieuwingen verbeteringen.

Een Nissan strategie: "We shift expectations".

EEN GENERAL MANAGEMENT PERSPECTIEF

De managementpositie waar men geacht wordt met alle mogelijke aspecten rekening te houden

is de zogenaamde General managementpositie.

Een General manager kan zich nooit verschuilen achter:

'Hoefden we niet te kennen, hebben we nooit gehad'.

Of: 'Daar ga ik niet over'.

Hij gaat over 'alles'.

Personeelszaken,

marketing,

geld,

binnenland,

buitenland,

later,

vroeger:

het is allemaal relevant in een General Managementpositie.

Je kunnen verplaatsen in de positie van een General Manager

is een belangrijke strategische competentie.

In gedachten even op de stoel van de voorzitter kunnen gaan zitten.

En dan niet op een deel van zijn stoel, maar volledig.

Er zijn nu en aantal methodes om met dit General Managementperspectief om te gaan.

Methode 1 is om alles te leren van wat een General manager moet weten:

financiering,

productie,

juridische zaken,

communicatie

en wat al niet.

Methode 2 is kansrijker en eenvoudiger:

bij alles ga je er van uit dat er vast nog iets dat óók van belang is.

En dat er vast nog personen zijn, die ook van belang zijn.

Een slimme General Manager vraagt dus vooral:

 "Wat weten we nog niet?"

of:

"Wie hebben we hier nu nog niét bij betrokken?"

TOONZETTING

Toonzetting is een muzikale term die veel niet muzikale varianten kent.

Met een tank komen binnen rijden,

al dan niet vergezeld van een grote hofhouding

is een vorm van toonzetting.

Schreeuwen, rennen en slaan ook.

Maar ook zalvende Mission statements of strenge cijferreeksen.

Hier goed in alternatieven kunnen denken

en goed kunnen kiezen

is een waardevolle strategische vaardigheid.

Er zijn bedrijven waar een conferentie wordt gezien als een middel om tot besluiten te komen.

Als je nu rust en creativiteit wilt,

kan je als toon zetten dat je juist niét tot besluitvorming wilt komen.

De conferentie is dan een vrijdenkersruimte, en beslissingen worden verwezen naar reguliere MT of beslisvergaderingen.

Amsterdam,

17 juni 2005

(wordt mogelijk ooit vervolgd)

Paul Valens

 Strategen denken gewoonlijk normaal    |   Strategen kijken anders   |     Strategen luisteren anders     |      Strategen praten anders  

Overtoom    |    Fuik of  Hub      |        Ahadith    |     Repicentreren    |    T-Tafels    |    Blikwisseling      |     Escherkoppelingen      

   Focussen    |     Tips Politiek Bestuurlijke Gevoeligheid   |   Oscaruitreikingen    |  Effectief optreden in Strategische Situaties            

Strategie voor Middelmanagers      |         Engelse Scherpschutters     |       Half Werk     |       Kamp Waterloo         |   Concernstructuren 

Managementsite.nl

     1        |     2      |       3       |      4         |       5     

Arjaan Wit     |  Ap Dijksterhuis    |      Gerben van Kleef  |      Robbert Dijkgraaf      |       Detlef Lohse   |    Theo Rasing   |   David van Gent

2009     |    2008     |    2007    |     2006     |    2005   |     2004    |    2003 

1982-2002