(Het Financiëele Dagblad, 1987)
Het ontwikkelen van een nieuwe strategie is
niet alleen maar leuk. Bij een werkelijke aanpak van strategische
vragen komen ook spijt, schuld en beschuldiging naar boven. Als er een wezenlijke koerswijziging
plaatsvindt, moet er afscheid genomen worden van zaken waaraan men gehecht was. Die men belangrijk vond. Waar men goed in was. En dit alles, om ruimte te maken voor een
nieuwe strategie. Waarvan nog maar bewezen moet worden dat hij
werkt. Voor veel managers is dit een ingrijpend en
aangrijpend proces. Waarin hopelijk veel gewonnen, maar in ieder
geval ook verloren wordt. Stratégie,
C'est mourir un peu..... (Vrij naar: "Partir, C'est mourir un
peu": Afscheid nemen is een klein beetje dood gaan) Elisabeth Kuebler-Ross schreef in 1969 over
haar ervaringen met patiënten met een concrete stervensverwachting. Het boek heet in Nederland: "Lessen voor
levenden." Het is een standaardwerk geworden en beleefde
in hier inmiddels een twintigste druk. Zij beschrijft daarin hoe patiënten zeer
verschillend omgaan met hun naderende levenseinde. Maar dat toch alle patiënten een min of meer
vast patroon volgen. Wat betreft hun houding ten opzichte van hun
lot. Vijf Fasen Kuebler-Ross laat vijf fasen zien, die een
persoon, op weg naar het einde, wellicht onontkoombaar moet volgen. Ze onderscheidt: Fase 1: Ontkenning Fase 2: Emoties Fase 3: Kinderachtig gedrag Fase 4: Stilte Fase 5: Aanvaarding Op elk van deze fasen gaan wij hierna kort in.
Vanuit de visie:
"Stratégie, c'est partir un peu, aussi." (Strategie is voor een deel ook: Afscheid
nemen van) Gelukkig is strategie meestal echt maar een
beetje afscheid nemen. Zelfs een forse heroriëntatie, laat tachtig procent van de
onderneming ongemoeid. Bovendien blijkt er hoop te zijn op punten waar men het totaal niet
verwacht: strategieontwikkeling is ook een beetje geboren worden. Het eerste stadium: Ontkenning De ontkenning van duidelijk zicht- en voelbare
strategische problemen is in vrijwel elke onderneming een normaal verschijnsel: "Het kan niet waar zijn! Want als dat waar zou zijn, dan zou dat betekenen dat we het hier al jaren
verkeerd doen!" In deze fase zijn feiten nog niet veel waard. Zelfs op basis van de meest dramatische
cijfers wordt nog gedacht, dat het allemaal nog meevalt. In deze fase speelt ook vaak een dodelijk
constructivisme, vooral bij ervaren, operationele medewerkers. Het lijkt er op of men de onderlinge eenheid
extra wenst te onderstrepen. Vooral nu het de onderneming zo moeilijk gaat.
Iedereen die zich kritisch uitlaat over de
huidige gang van zaken, wordt afgeschilderd als een theoreticus. Iemand zonder ervaring. Een betweter. Een carrièremaker. Een doemdenker. Wellicht, zegt Kübler Ross, dient deze
ontkenningsfase als een buffer. Die de patiënt de gelegenheid geeft om tot
zichzelf te komen. En om intussen andere - minder radicale -
afweermiddelen te mobiliseren. Tegen het dreigende, onontkoombare verlies. Het zou ook wel eens zo kunnen zijn dat
ontkenning een vacuüm opvult. In afwachting van een realistisch nieuw
perspectief. Je moet eerst een bruikbare optie voor
verbetering hebben. Voordat je de huidige gang van zaken als
'uitzichtloos' kunt aanvaarden. Nieuwe hoop op iets creëert ruimte voor
hopeloosheid over iets anders. Overigens is men in de eerste fase van een
strategieproces meestal sceptisch over nieuwe opties. Ook over die opties die achteraf buitengewoon
waardevol blijken te zijn. Blijkbaar ontkent men aanvankelijk niet alleen
de sombere toekomstbeelden, maar ook de perspectiefrijke. Het tweede stadium: Emoties Wanneer het eerste stadium van de ontkenning
niet meer volgehouden kan worden, wordt dit bij de patiënten van Kuebler-Ross vervangen
door gevoelens van ergernis, afgunst en wrok. Logisch dat er vragen komen als: "Waarom
ik?, Waarom wij?" Deze fase is voor een externe adviseur minder
herkenbaar dan die van de ontkenning. Mogelijk wordt er thuis veel agressie
"geaard". Of moeten ondergeschikten het ontgelden. Waar anderen dan niet bij zijn. Aangezien het hier om een "normale"
woede gaat, die nu eenmaal zijn uitweg moet vinden, is het een wijze houding van medebetrokkenen, om elkaar emoties te gunnen. Zonder er directe consequenties aan te
verbinden. In deze fase moet je beledigingen gewoon
accepteren. En rustig blijven. Enig zelfvertrouwen helpt daar wel bij wel.
Managers Kuebler-Ross maakt een waardevolle aantekening
over managers in deze fase van Emoties. "Problemen
doen zich meestal ook voor bij mensen die altijd leiding hebben gegeven. En die boos en angstig reageren, wanneer zij gedwongen worden de leiding uit
handen te geven." Een organisatie die nadenkt over haar
strategie komt inderdaad, -noodgedwongen- gedeeltelijk- los van de huidige leiding. Het is namelijk de vraag of er na een
eventuele wending nog ruimte is voor het zittende management. Juist competente, krachtige lijnmanagers komen
nogal eens in verzet in de beginfasen van een strategietraject. Uitgerekend zij proberen nog wel eens het
denkproces -op meer of minder oorbare wijze- in een bedenkelijk, of belachelijk daglicht
te stellen. "Ik
heb nu een tijdje constructief meegedaan (namelijk als ontkenner van de problematiek), maar als deze flauwekul zo doorgaat, dan ga ik
weer gewoon aan het werk!" Met sterke leiders dient men daarom extra
clementie te hebben bij eventuele sabotageacties bij de start van een strategieproject. Krachtige personen zullen zich onredelijk
gedragen, zonder dat je ze dat mag aanwrijven. Care lijkt de enige route. Het derde stadium: Kinderachtig gedrag Aan het kinderachtig gedrag besteedt
Kuebler-Ross maar drie pagina's. Het is eigenlijk de slotfase van drie stadia
van niet-aanvaarden. En kan zich manifesteren bestaat door het
vragen van kleine, onredelijke gunsten. In ruil voor het aanbieden van kleine
verbeteringen. In de hoop dat wezenlijke veranderingen dan
niet nodig zijn. Als voorbeeld uit de medische praktijk mag een ernstige zieke vrouw van 53 jaar
dienen, die vraagt of ze haar zuster in Lochem nog
één keer mag bezoeken. Hoewel haar gezondheidstoestand de reis
eigenlijk niet toelaat, stemt de arts in met haar verzoek. Onder de conditie dat ze voor zes uur weer
terug zal zijn. De patiënt bezoekt haar zus en komt
vervolgens om zeven uur terug...... Oud-collega André Hirschfeld overkwam het
volgende bij een uitgever. Na veel tegenwerking, ontkenning en emoties
gaf de directeur van de werkmaatschappij uiteindelijk toe dat de (vernietigende) cijfers
van het onderzoeksteam klopten. Maar dan moesten ze wel in de bijlagen, en
niet in het hoofdrapport worden opgenomen. En zo geschiedde. Wijze man die André! Het toestaan van kleine, bijna kinderachtige
gunsten vervult in deze fase een zeer constructieve
functie.
Het vierde stadium: Stilte Na drie afweerfasen komt in de theorie van
Kuebler-Ross nu een eerste positieve fase. Waarin een besef van verlies optreedt in twee
richtingen: het verleden en de toekomst. Het eerste verlies, gericht op het verleden,
heeft betrekking op gemiste, verloren kansen ("als ik toen die
acquisitie maar niet had gedaan"). Dit kan leiden tot gevoelens van (vaak
misplaatste) schaamte. Het tweede verlies slaat op toekomstbeelden
die altijd bestonden, en die nu niet blijken uit te komen. Eerst bleek de huidige gang van zaken anders
te zijn dan we steeds voor elkaar ophielden. Nu blijkt ook ons toekomstbeeld niet haalbaar.
En dat alles komt nog door onszelf ook! Gericht op de historische gemiste kansen is
het in deze fase goed om analyses van besluiten uit het verleden te maken. Men ziet dan dat sommige goede beslissingen
ongelukkige gevolgen hadden, en slechte beslissingen soms gunstig uitpakten. Het helpt enorm om de betrekkelijkheid van
goede of slechte besluiten onder ogen te zien. In de eerste fase van een strategieproject is
een dergelijk historisch onderzoek nog niet goed constructief mogelijk. De objectiviteit ervan wordt dan verstikt door
ontkenning en verwijten. Het vijfde stadium: Aanvaarding Aangezien we het in dit betoog niet in de
eerste plaats hebben over fatale strategieprojecten, wijkt deze fase aanzienlijk af van
die bij ernstig zieke patiënten. En gaat aanvaarding altijd samen met een
nieuwe hoop. Er blijken realistische opties te zijn, die
leiden tot niet onaantrekkelijke of zelfs wenkende perspectieven. Hoop in een strategieproject is meestal geen
illusie, die bestreden dient te worden. Eerder gaat het om reële hoop die van valse
hoop ontdaan moet worden. Daarom speelt hoop bij strategieontwikkeling
een heel andere rol. Naarmate meer valse hoop gescheiden is van
reële hoop, blijkt men minder sceptisch te zijn over door anderen bedachte opties. Bij collega's heeft bovendien een zelfde
proces plaatsgevonden. Ook bij hen zijn sommige opties illusies
gebleken, en andere juist realistisch. Dit schept een onderlinge band. Ontkenning, emoties uiten, marchanderen en
zwijgen zijn blijkbaar uitstekende hulpmiddelen om valse hoop en onterechte scepsis los te
weken van de werkelijk perspectiefrijke opties.
Tips voor Consultants Mensen gedragen zich onredelijk in het zicht
van grote verliezen. Ze reageren onredelijk en onhoffelijk op prima
analyses. En uiteindelijk komen ze soms tot nieuwe
strategische lijnen zonder de adviseur daar met zoveel woorden bij te betrekken. Eerst luisteren ze niet naar je, en ineens
gaan ze hun eigen gang en hebben ze je niet meer nodig. Een advies aan consultants is, om dit te
accepteren. Aanvaard dat je wordt uitgelachen. Met je modellen. Aanvaard een stilte. Als een zeer persoonlijke boodschap. En aanvaard dat men je in deze cruciale fase,
niet meer nodig heeft. De keerzijde van deze aanvaardingstheorie
leidt tot een uitbreiding van je gezonde wantrouwen. Wantrouw jonge staffunctionarissen met blauwe
jasjes die zich in de startfase van een project als de grote supporters van je analyses
opstellen. Wantrouw managers die zeer snel, en met een
vlotte tekst het eens zijn met je bevindingen en die al even vlot aangeven hoe het anders
moet. Echte wijzigingen van inzichten vinden slechts
langzaam plaats. Werkelijk reële opties vind je niet ineens. En zeker niet op bestelling. Een jaar lijkt het minimum om collectief tot
dergelijke wijzigingen te komen. En dan ook nog in een dwingende volgorde der
dingen. Die dicht zal liggen bij de stadia van
Kuebler-Ross.
|
