|
||||
| English | valens.nl |
|||
|
|
Managementopleidingen, accountants en INK zijn overwegend gericht op downstream-management. Er is in hun denken een hogere, die instructies geeft aan een lagere, die de orders vervolgens uitvoert. In de markt of op de werkvloer. Er worden woorden op gezet als: strategisch, tactisch en operationeel.
ONDER EN BOVEN DE VEERTIG Managers onder de veertig zijn groot geworden in downstream-management: gezagsgetrouw deden ze wat anderen bedachten. Vraag je deze mensen wat strategie is, dan antwoorden ze: "Hoe bereik ik mijn doel". Nog afgezien van het feit dat dat wel een erg egocentrische benadering van strategie is, is het meestal niet wat ze werkelijk doen. Hun dagtaak bestaat gewoonlijk uit het streven naar andermans doelen.
Daar laten ze zich overigens wel voor betalen. In feite is hun strategie dus: "Je laten betalen voor dingen die anderen willen".
Helaas zit geen enkele onderneming op mensen boven de veertig te wachten, die uitsluitend doen wat hogeren zeggen.
GENERAL MANAGEMENT
Een General Manager gaat over alles. Het cliché van de vakman: "Daar ga ik niet over" gaat nooit op voor de General Manager. Hij gaat er altijd over. Binnen, zowel als buiten de onderneming.
Op al die terreinen kan hij nooit alles weten. Maar wel iets. Voor een perfectionist is dat een hard gelag. Opgevoed en getraind om een beperkt aantal dingen, heel goed te doen, wordt hij nu gedwongen van alles, iets te weten.
En zelfs dat niet. Hij behoort zaken niet zelf te weten, maar te weten wie het wel weet.
Het markeert een overgang van denken in vraagstukken en thema's, naar een denken in personen. Niet "Wat zegt hij?" maar "Wie zegt het?" Niet "Wat is het probleem?" maar "Wie?!"
Operationele manager leven in het hier en nu. In tijd en ruimte begrensd. General Managers pendelen voortdurend van het heden naar het verleden, van de grote lijnen naar details, en van het hier en nu, naar de verre toekomst elders.
Operationele managers beperken zich tot hoofdzaken. General Managers houden bijzaken in de gaten.
"Waar letten we niet op?" en "Wie zien we niet?" zijn typische general managementvragen.
Een General Manager is Hoofd Bijzaken en Chef Snijverliezen.
UPSTREAM MANAGEMENT Een wezenlijke competentie voor General Managers is Upstream Management. Te onderscheiden in twee stukken:
Upstream I Wat zeg je terug tegen hogeren, als zij je iets vragen te doen? Upstream II Hoe zorg je dat lageren jou blijven voeden met zinvolle ideeën?
Voor Upstream I zijn timing en taalgebruik cruciaal. Voed hoger management bijvoorbeeld niet met ideeën op het moment dat zij nou net met een nieuwe strategie of missie afkomen. Dergelijke strategische teksten zijn meestal een teer compromis, na lange debatrondes en onderhandelingen. Niemand zit erop te wachten dat kwetsbare resultaat op dat moment ter discussie te stellen. Een voorzitter zelf zal het ook op essentiële onderdelen niet eens zijn met wat hij daar verkondigt. Maar hij kan nu even niet anders.
En wrijf hem dat bij massale presentatiebijeenkomsten niet pijnlijk in.
Laat snel weten dat je het plan loyaal gaat uitvoeren.
En niet omdat het zo'n goed plan is. Maar omdat zij hoger zijn dan jij. Beroep je in die fase vooral op de hiërarchische, downstream-verhoudingen.
Op andere momenten is er soms wel ruimte om een punt naar voren te brengen. En zeker als je het niet over nu en gisteren hebt, maar over vijf of tien jaar. "Misschien zou in het volgende plan de positie van Luxemburg ooit nog eens extra bekeken kunnen worden?".
Je hebt dan het volgende bereikt:
Het is nu bekend dat jij anders over dingen denkt. Je forceert de hogere niet om gehaast stelling te nemen. Spreekt het punt hem aan, dan zal hij - op een moment dat het hem past - er wel mee komen.
Zo niet, dan wacht je op zijn opvolger. DRIE SCHUIMPJES In het begin van je loopbaan worden: "Lik op stuk" en "Boter bij de vis" erg gewaardeerd. "U vraagt, wij draaien". "Ai, ai sir. At Your orders". Je zegt wat je denkt. En je doet wat je zegt. Ook hogerop in de onderneming blijft die Fortuynstijl erg waardevol. Maar soms loop je ook tegen de grenzen van die houding aan.
|
||
