1982 - 2002

2006    2005    2004    2003     

Hand-Outs     Test    Mail    Contact

Literatuur    English    Links     Home 

COLUMNS VOOR OPLEIDERS

Deskunde1989 -1992

VERMOMDE VRIENDEN

De dichter René Kres is van vele markten thuis. Hij richtte destijds de spraakmakende woongemeenschap Impuls in Pieterburen op, prachtig beschreven door Tessa de Loo in de roman Meander. Vervolgens was hij clown in Italië. En nu schrijft en speelt hij in Amsterdam toneelstukken voor kinderen en volwassen.

Tussendoor dicht hij. Sommige gedichten zijn niet meer dan een spreuk. Een van die spreuken is de bijna-stelling: "Een vijand is een vriend, vermomd als vijand".

Als ik interne opleiders over "externen" hoor spreken, moet ik wel eens aan René denken. Externen worden vaak als concurrent gezien die met ontrouwe, interne klanten zaken doen zonder dat de opleidingsfunctionaris daar weet van heeft. Klanten gaan vreemd, externen zijn de verleiders en opleiders staan buiten spel.

Hiërarchisch is aan deze gang van zaken steeds minder te doen. De bazen van de opleidingsfunctionarissen worden steeds minder machtig. De bureaucratie verliest terrein. Divisies en de business-units worden steeds autonomer. Een verloren wedstrijd? Zijn opleidingsfunctionarissen in een eigentijds gedecentraliseerd bedrijf overbodig?

Ik denk van niet. Opleiders die actief relaties met bureaus onderhouden en uitbouwen, die regelmatig oude relaties opfrissen of soms zelfs door nieuwe vervangen, zijn welkome adviseurs voor managers. Voor externen zijn dit soort opleiders eveneens interessante partners. Externen gaan graag om met mensen die intern een goede pers hebben. Zij hebben er belang bij dat u scoort. Het is een spel zonder verliezers.

Zwakke spelers hebben veel vijanden. Sterke hebben veel vrienden. Al zijn ze soms als vijand vermomd.

REMPLANNEN EN ACTIEPLANNEN

Een plan wordt in de onderneming gewoonlijk gezien als een middel om iets in beweging te zetten. Er is sprake van stilstand of achteruitgang en als er nu maar een goed plan gemaakt wordt, leidt dat vanzelf tot actie. Na een zorgvuldige afweging van alternatieven wordt planmatig een actieroute uitgezet.

Enige achterdocht is bij de roep om plannen soms op zijn plaats.

Over veel belangrijke investeringen of acquisities wordt vaak snel beslist zonder enig plan. En veel van deze beslissingen zijn beslist niet slecht. Een manager weet dat hij zonder plannen goed kan leven. Als een manager écht iets wil doet hij het gewoon. Anders was hij wel een staffunctionaris geworden.

"Daar moet maar eens een goed plan voor komen" uit de mond van een manager is dus eigenlijk verdacht. We moeten er ook rekening mee houden dat hij het niet echt wil of tenminste nu nog niet.

Als een manager bijvoorbeeld vindt dat er te veel verandert vraagt hij óók om een plan. Het plan heeft dan duidelijk de functie van rem. Het dient om de dingen meer te beheersen, te beknotten of naar zijn hand te zetten. Of om tegen de OR te kunnen zeggen dat opleidingen een hoge prioriteit heeft: er wordt immers een plan gemaakt.

Veel opleiders zijn vandaag de dag blij met de extra aandacht voor opleidingen. Er is een grote vraag naar opleidingsplannen. Opleiders voldoen graag aan die vraag.

Wees echter op uw hoede. Er kan een remplan tussen zitten.

IK KOM ER AAN MENEER!

Als een ober zegt dat hij eraan komt, loopt hij meestal van je af.

Hij komt helemaal niet. Hij gaat!

Sommige managers spreken op een vergelijkbare manier over opleiden. "We doen veel aan opleidingen" betekent bij hen: "Zij doen veel aan opleidingen". En met "Zij" worden dan zij van Opleidingen en Personeelszaken bedoeld. Deze managers hebben belangrijker dingen te doen dan zich met mensen bezig te houden. Opleiding wordt vaak niet gedelegeerd, maar "overgelaten aan" de opleiders. Soms in de trant van: "Hier heb je een budget en doe er wat mee". Naar de OR, de bonden en nieuwe medewerkers kan dan gewezen worden op de aanzienlijke bedragen die aan opleidingen worden besteed. Opleiding als alibi. Als compensatie voor pijnlijke maatregelen elders in het bedrijf. Opleiding wordt regelmatig als wisselgeld of afkoopsom gebruikt.

Vakbonden en ondernemingsraden doen overigens vaak mee met deze vormen van budgettair opleiden. Getallen over bestede dagen spreken hen soms meer aan dan de inhoud en het nut van sommige opleidingen.

Tenslotte moet je vaststellen dat opleiders zelf ook maar al te graag met cijfers en overzichten goochelen. Een enkele ervaren opleider verwordt zelfs tot bureaucraat.

Ambitieuze opleiders zie je niettemin proberen om het management en de OR werkelijk bij opleidingen te betrekken. Soms nog met succes ook.

TOREN OF EILAND?

Opleiders die dichter bij hun klanten willen gaan staan komen soms tot de ontdekking dat daar al een personeelsconsulent staat. Opleiders die nauwere banden met de directie willen aanhalen merken wel eens dat het Hoofd Personeelszaken daar al staat. En niet zo maar "staat", maar er zelfs op stáát om daar te staan. Een aantal opleiders heeft daaruit de les getrokken dat persoonlijke contacten met de top en het middelmanagement niet goed mogelijk zijn. Personeelszaken zou dat niet tolereren. En aangezien ze zelf meestal deel uitmaken van datzelfde Personeelszaken leggen ze zich bij dat feit neer. Ze kennen hun plaats. De positie van Personeelszaken is te sterk. Dicht bij de klant en boven de opleider.

Sommige opleiders hebben er echter geen vrede mee dat aan hen zo'n bescheiden, volgende en overwegend administratieve functie is overgelaten. Ze verzetten zich. Ze proberen -om de personeelsconsulenten heen- wegen te vinden naar chefs, afdelingshoofden en directies. Daarmee lokken ze dan territoriumgedrag uit bij personeelsmensen die toch al sterk zijn in het afbakenen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Veel opleiders zijn zo op een eiland geëindigd. Om het leed verbaal wat te verzachten wordt zo'n eiland vaak "een ivoren toren" genoemd.

Een andere route is de personeelsafdeling als cliënt te zien. Een cliënt die goede kanalen heeft naar de eindconsumenten in de onderneming: het middenkader en de directie. Een personeelsconsulent die veel zinvolle opleidingsactiviteiten in zijn werk stopt scoort daarmee. Help hem daarbij. Laat hem scoren. Hoe meer succes hij met opleidingen heeft, hoe sterker de positie van opleidingen binnen Personeelszaken.

Wie niet op een eiland wil zitten kan Personeelszaken beter als zijn belangrijkste klant zien in plaats van als zijn belangrijkste concurrent.

OPLEIDERS ALS SCHROEVENDRAAIERS

"Fijn dat je er bent de Vries. Ik heb een leuke vraag voor je. Niet makkelijk, maar ik denk dat jij er wel mee uit de voeten kunt. We zijn veel te duur zoals je weet. In de loop der jaren is er heel wat vet onze organisatie binnengesmokkeld. Als de prijzen nog eens zo zakken als in '92 maken we verlies. Het lijkt nu nog wel goed te gaan, maar er hoeft niet dàt te gebeuren en we gaan nat. Dat wil ik niet op mijn geweten hebben. Daar moet wat aan gebeuren. Ik vind dat de mensen veel kostenbewuster gemaakt moeten worden. En nou had ik gedacht dat het goed zou zijn als er een project zou worden opgezet met aan het begin een cursus met een aantal steengoede inleiders zodat de mensen er van doordrongen worden dat het zo niet langer kan. Ik had gedacht dat jij zo'n cursus wel zou kunnen opzetten. "

Mogelijk herkent u iets in deze dialoog. Ik hoor er een beeld in van de opleider als een schroevendraaier in handen van een manager. Hoe te handelen in zo'n situatie? De meeste opleiders willen graag dat er gebruik van hen gemaakt wordt, maar niet dat ze gebruikt worden. Klantgerichtheid heeft zijn grenzen.

In principe zijn er twee strategieën: die van harde en zachte wieren. Beide wieren doorstaan de branding. De harde wier strategie voert tot een weigering op het eervolle aanbod. De opleider doet er niet aan mee. Het is een "nee-daar-beginnen-we-niet-aan"-route. De zachte wier strategie daarentegen leidt tot een "dat-doen-we; en-dan..."- aanpak: "Een goed idee zo'n cursus. En het lijkt me het beste dat u het verhaal over de noodzaak van kostenbewustzijn dan zelf brengt".

Ik heb veel bewondering voor harde wieren, maar ik vind zachte mooier.

ONVERANTWOORDE BESCHEIDENHEID

"Ik kan me tegenwoordig veroorloven bescheiden te zijn", antwoordde de pianist Ivo Pogerelich op de vraag of het waar was dat hij nu minder branie had dan vroeger. Blijkbaar zijn mensen enerzijds in te delen in "bescheiden" en "onbescheiden" en anderzijds in personen die zich dat wel, of die zich dat niet kunnen veroorloven. Ivo Pogerelich, Boris Becker en Jan Timman, behoren tot de groep bescheiden mensen, die zich de luxe van bescheidenheid kunnen permitteren. Hun positie lijkt wel verzekerd. Pierre Vinken en Bobby Fischer zijn misschien voorbeelden van onbescheiden mensen, maar die zich dat wel kunnen veroorloven. Rob Out en Joep van den Nieuwenhuizen komen wellicht in aanmerking voor de categorie van minder bescheiden personen, die zich dat niet kunnen veroorloven.

Opleiders zijn vaak ook bescheiden, maar niet alle opleiders kunnen zich dat veroorloven. Ik moest daaraan denken toen ik het artikel van Gomar van Dee en Eva Hijmans las in Deskunde van september. Daarin werden opleiders vergeleken met organisatieadviseurs. Organisatieadviseurs -en zeker de externe- missen vaak de bescheidenheid die opleiders - en zeker de interne- zo siert. Maar met hun onbescheidenheid bereiken de organisatieadviseurs vaak meer in de onderneming dan de opleiders. Hun verankering met het management is vaak effectiever, de condities die ze stellen krachtiger en hun beloning beter.

Zouden opleiders hun bescheidenheid meer voor thuis en in het weekend moeten reserveren? Zover zou ik niet willen gaan. Maar ik zou wel de stelling willen verdedigen dat opleiders onbescheiden moeten kunnen zijn. Ik zie het als een noodzakelijk register in je gedragsrepertoire, dat op vitale momenten -soms- ingezet moet kunnen worden. In het belang van de opleidingen waar je voor staat.

Je kunt dan de rest van de week gewoon bescheiden blijven.

DE 20-225 REGEL

Er bestaat een volkswijsheid voor managers die zegt dat bij 20% van de klanten 80% van de omzet behaald wordt. Deze wijsheid staat bekend als de 80-20-regel. Sommige managers menen de 80-20-regel overal te zien. Ze beweren zelfs dat 20% van hun klanten en producten voor 80% van hun winst zorgen

Jan van de Poel -hoogleraar accountancy in Maastricht- heeft het bestaan van de 80-20-regel eens onderzocht en kwam tot de conclusie dat de regel verassend vaak opging. Bovendien bleek echter dat als de 80-20-regel niet van kracht was, de zogeheten 20-225-regel vaak gold.

De 20-225-regel zegt dat ik bij 20% van mijn producten of klanten 225% van mijn winst behaal. Bij de overige 80% gooi ik het bereikte resultaat dus met bakken tegelijk weer weg. De meeste klanten of producten blijken verlieslatend en op een paar klanten of artikelen wordt buitensporig veel verdiend.

Ik ken een opleider waar de 20-225-regel ook voor opgaat. Met 20% van wat ze doet, realiseert ze 225% van haar imago. De overige 80% van haar werk zorgt er echter voor dat ze toch maar gewoon voor 100% gewaardeerd wordt. Ze doet te veel bij de verkeerde klanten. En voor een groot deel omdat ze bang is dat anders een ander het gaat doen. Ze wil vooral houden wat ze heeft. En duld niemand op haar terrein. Territoriumvrees. De slechtste raadgever bij strategische manoeuvres.

Staat uw imago onder druk? Hou dan gewoon met een aantal dingen op. Doe een paar klanten weg. Stop een aantal trainingen. Doe wat u overhoudt vele malen beter. De kans is groot dat uw ster weer zal rijzen.

Uw klanten, concurrenten en huisgenoten zijn er blij mee.

ENGELSE SCHERPSCHUTTERS

Er zijn mensen die voor hun lol schieten. Scherpschutters. Op schietschijven. Op hun vrije zaterdag of donderdagavond. Bij de Olympische spelen hebben ze er zelfs een aantal aparte nummers voor. Met medailles en al.

Scherpschutters hebben ook hun eigen grapjes.

Een ervan is die van de Engelse scherpschutter.

Een Nederlandse hobbyscherpschutter was eens op wandelvakantie in Engeland. Hij wandelde heel ontspannen langs heuvels en langs dalen tot hij op een beuk een schietschijf geschilderd zag. Hij liep er op af en zag één inslag, precies in de roos. Dat nu is zeer ongebruikelijk. Je treft wel eens de roos, maar dan zitten er ook altijd een paar inslagen verder op de schijf. En soms zelfs daarbuiten. Knap werk, dacht de Nederlandse scherpschutter. En hij wandelde verder naar het vlakbij gelegen dorpje. Daar zag hij tot zijn verbazing een schutting met ook daarop een schietschijf met één inslag, exact in de roos. Onvoorstelbaar.

Onze scherpschutter ging het plaatselijke café binnen en informeerde bij de waard wie die scherpschutter in het dorp wel niet was. De waard begon te lachen. Nee, zei hij, dat is niet de scherpschutter, maar de schilder van ons dorp. Hij schiet eerst, en dan pas schildert hij er een roos omheen!

Veel opleidingsplannen lijken op werk van Engelse scherpschutters. Men neemt het opleidingsplan van vorig jaar. Dat wordt het plan voor dit jaar. Dan schildert men er vervolgens een hoop woorden omheen, die moeten suggereren dat het plan werkelijk een schot in de roos is.

Gelukkig maar dat uw plannen heel anders tot stand komen.

 KLANTGEZWICHTHEID

Bij opleiders wordt de laatste tijd weer een toenemend aantal gevallen van klantgezwichtheid geconstateerd. Zoals u weet is klantgezwichtheid is een slaafse vorm van klantgerichtheid. Het komt veel voor bij ex-onderdrukkers van klanten. Mensen die jarenlang hun klant geknecht en gekneveld hebben, slaan vaak in het tegendeel om, als ze eenmaal tot klantgerichtheid zijn bekeerd. Ze laten zich onderdrukken door de klant. In bank- en verzekeringskringen komt het verschijnsel veel voor.

Het belangrijkste symptoom van klantgezwichtheid is, dat ieder die zich als klant meldt, op zijn wenken wordt bediend. Bij klantgezwichte opleiders is de klant koning en de opleider vooral vreselijk druk. Zij heeft nergens meer tijd voor, behalve voor haar klanten.

Voor zware gevallen van klantgezwichtheid is geen goede raad te geven.

Lichte gevallen adviseer ik aan eens stil te staan bij de volgende vragen:

            -          ben ik mijn klant voldoende de baas?

            -          moet ik mijn klant zelf helpen of doorverwijzen?

            -          zou ik me niet drukker moeten maken om klanten die zich niet bij mij melden?

            -          is mijn eigen baas niet een vergeten klant?

            -          doe ik zelf nog voldoende aan eigen vak- en relatieontwikkeling?

            -          besteed ik genoeg tijd aan mijn collega's?

            -          ben ik niet te geïsoleerd bezig?

            -          ben ik niet eens aan een volgende baan toe?

Allemaal vragen die je je beter eerst zelf kunt stellen, voordat anderen dat aan jou doen.

SLECHTE TIJDEN, GOEDE TIJDEN?

Organisatieadviesbureaus maken momenteel barre tijden door. Als het met de bedrijven slecht gaat is het beslist niet zo dat dan voor adviseurs gouden tijden aanbreken. De meeste adviseurs zijn mooi-weer-adviseurs. Bovendien adviseren de meeste adviseurs niet. Het merendeel werkt als tijdelijke extra werkkracht bij overheid en ondernemingen. En op uitzendkrachten kunnen organisaties in moeilijkheden nu eenmaal het snelst bezuinigen.

Voor de opleidingsafdelingen van adviesbureaus geldt het omgekeerde. Opleidingsactiviteiten zijn relatief goedkoop en worden -ook in slechte tijden- als strategisch nuttig gezien. Veel opleidingsafdelingen zijn nu de best draaiende onderdelen van adviesbureaus. Binnen adviesbureaus wordt momenteel dan ook heel anders naar opleidingen gekeken dan vroeger. Gebruikelijk namen de opleiders binnen de gemengde bureaus een lage plaats in de pikorde in. Hun werk had een lage status ten opzichte van het "échte advieswerk". Nu blijkt de werkelijke waarde van opleidingen. De klantenrelaties zijn stabieler, de omzet is nooit spectaculair, maar wel blijvend en je leert zeker zoveel van je klant als andersom.

Als adviesbureaus zelf ook lerende organisaties zijn, zouden ze hier dan iets van kunnen leren? Ik sluit het niet bij voorbaat uit, maar ik ben er niet gerust op. Ik vrees dat met de terugkomst van goede tijden  opleidingsactiviteiten weer op hun bescheiden plaats in het bureau terug zullen worden gezet.

Zijn voor opleiders in adviesbureaus goede tijden slechte tijden?

 VAN LEERLING TOT SMIDSGEZEL

Voor mij ligt de inhoudsopgave van het boek: Van Leerling tot Smidsgezel. Geschreven in 1950 door Fr. Deys en uitgegeven door de technische uitgeverij H. Stam (Haarlem, Antwerpen, Djakarta).

Hoofdstuk I behandelt vier hoofdzaken: de smidse, het onderhouden van het smidsvuur, de temperatuur en natuurlijk: het aambeeld.

Hoofdstuk II gaat dan verder in op 24 basistechnieken: rond en vierkant smeden, het esje, de kram, de spiegelduim, de pijphouvast, de spekhaak, de gezweide haakse hoek, kettingschalmen en veerkrammen.

Hoofdstuk III tenslotte staat stil bij 14 werkstukken voor gevorderden: de disselbout, de tuinschrepel, een haarspit met opgelaste kruin, en als laatste: het suikerbietenspaadje.

Dit boek gaat nog over een vak.

Een van de problemen met opleiden vandaag de dag is wellicht, dat we niet meer opleiden vóór, en niet meer vanuit een vak.

Maar is het niet tegelijkertijd een zege? Deys bijvoorbeeld, schreef zijn handboek in een tijd dat het werkelijke vuursmeden werd verdrongen door constructie met toepassing van elektrisch en autogeen lassen.

Als een ambacht een zodanig vak wordt, dat het kan worden beschreven, wordt het dan verdrongen?

STENEN SJOUWEN OP EZELSBRUGGEN

Aangezien bij de marine-bureaudienst, en speciaal bij de opleidingen voor korporaal-schrijver benevens voor het dienstvak van schrijver, behoefte bestond aan een handleiding voor deze dienst, waarin de betrekkelijke voorschriften nader werden verklaard, is in 1950 getracht daarin te voorzien door het Handboek voor het Dienstvak Schrijver. Hoewel wijzigingen steeds zouden blijven bestaan, werd er toch zoveel mogelijk naar gestreefd in deze handleiding de hoofdprincipes vast te leggen. Wijzigingen zouden dan ook weinig invloed op de kern van de behandelde stof hebben. Een afzonderlijk "Schema- en modellenboek" en "Vragen en antwoordenboek" werden bijgevoegd, hetgeen een aanmerkelijke vergemakkelijking bij de bestudering van de stof zou blijken. Voor eventuele aan- en opmerkingen hield de samensteller, Ltz Vk III M. Legrand zich aanbevolen.

Het is inderdaad verbazend om de eeuwigheidswaarde van sommige principes te zien. Vraag 3 bijvoorbeeld is nog steeds actueel: "Welke soorten van voorschriften geeft de wetgevende macht uit?" (Antwoord: "Wetten.") Alleen de 10 hoofdgroepen waarin de agenda is verdeeld verdienen een ander ezelsbruggetje. De hoofdgroepen waren: Betaling, Geneeskundige dienst, Justitiële zaken, Materiële zaken, Oefeningen, Personele zaken, Reglementen en orders, Scheepsbewegingen en Schulden. Legrand kwam op: "Bij De Gehate Jappen Moest Ook Puppus Regelmatig Stenen Sjouwen."