tekst
STRATEGISCH DENKEN VOOR MIDDELMANAGERS
Samenvatting van een voordracht voor Noorderlink,
een samenwerkingsverband van HRM functionarissen
van een veertiental bedrijven in Noord Nederland
Groningen, 9 september 2004
1 Vinden en verliezen
Strategisch Denken wordt door middelmanagers zeer verschillend opgevat.
"Het is een zaak van de top", vindt de een.
"Strategisch denken deugt niet: ik ben blij dat ik er niets mee te maken heb", vindt de ander.
Het gaat over: "Hoe bereik ik mijn doel".
Een training Strategisch Denken brengt vele teleurstellingen: strategie blijkt meer dan een zaak van de top alleen, je kunt het best doen met behoud van integriteit, en het gaat niet over hoe je een doel bereikt, maar hoe je aan een bruikbaar doel komt!
Deelnemers reageren vaak dubbel op dit soort resultaten: er blijkt een eervolle en haalbare rol voor hen weggelegd, maar toch ook wel jammer dat de wereld anders in elkaar zit dan ze dachten. En ze blijken zelf ook anders in elkaar te zitten dan ze dachten. En meestal valt dat nog mee ook! Zelfs hun eigen bedrijf blijkt anders. En dat valt vaak tegen. In een training Strategisch denken wordt veel verloren. Zelfs als er gewonnen wordt. En je kunt niet meer terug: de geest is uit de fles, de doos van Pandora is geopend, de klaproos heeft zich ontvouwd.
Bovendien moeten ze straks weer terug naar de collega's in het eigen bedrijf, en hoe zullen die reageren? Zal ik het uit kunnen leggen waarom ik van mening ben veranderd? Isoleer ik me niet met mijn nieuwe opvattingen?
Werken aan strategisch denken is een zoektocht waarbij je iets verliest waar je aan gehecht was, en waar je dingen vindt die nog niet echt van jou zijn. "Hoe maak je het eigene vreemd, en het vreemde je eigen", vatte Harry Starren van De Baak dit dilemma altijd samen.
Een horizon bijvoorbeeld. Dat was toch een vast punt in je leven. Een strategie wordt vaak aangeduid als: "Een vast punt op de horizon". Horizonnen zijn oneindig ver weg en hebben de vorm van horizontale lijnen.
Voor een persoon van twee meter blijkt de horizon maar 5 kilometer ver weg te zijn. Hij heeft de vorm van een cirkel, die in totaal 30 km (2.pi.r) lang is. En waar jij het middelpunt van bent. Je bent niet langer nietig ten opzicht van een oneindige verte. Je bent als een soort stalmeester de baas in een piste van maar 80 km²! (2.pi.r²)
Een goede strategie gaat dan ook eerder over een horizonverlegging: de hele cirkel wordt verplaatst. Vergroot of verkleind, al naar gelang je kiest.
Krimp is ook een horizonstrategie: je focust dan, of je specialiseert je. Als je door je knieën gaat wordt je horizon ook vanzelf kleiner. Verdiepen heet dat. Een kind van een meter heeft een horizoncirkel van 3,6 km. Je moet stijgen tot 10 km om 357 km ver te zien. Vanuit Groningen kom je dan net in Hamburg en Brussel. Frankrijk, Engeland en Denemarken haal je niet eens.
De Rabo-mens heeft ook iets met horizonnen. Duidelijk is dat de horizon niet ver reikt: het logo stapt er zo over heen. Maar daar staat tegenover dat het grondvlak draait en duidelijk iets van windrichtingen of de wijzers van een zonneklok heeft. Iets van die ruimtelijke oriëntatie wordt weerspiegeld in de jaarverslagen van de bank. Over 2002 worden alleen de buitenlands vestigingen vermeld. Over 2003 - heel prominent vóór de buitenlandse - alle Nederlandse kantoren. Van Zuidelijk Westerkwartier tot de Stellingwerven en Borger Klenckeland. Is de internationale horizon iets verkleind? Blijft de internationalisatie bij Rabo achter bij die van ING en ABN-AMRO? Strategische vragen……
4 Thuis in een vreemde wereld
De strategische wereld is voor middelmanagers vaak anders dan ze dachten. BoBo's blijken mensen die onze steun verdienen. Bijzaken zijn belangrijker dan hoofdzaken. Streven naar zelfstandigheid kan fataal blijken. Afbouwopties teleurstellend aantrekkelijk. Een idealist blijkt met een mol gemeen te hebben, dat ze beide geen gevoel hebben voor hiërarchie. En bovenal: je kunt er wat aan doen. Je hebt invloed. Je doet er toe. Vooral als je je gedraagt zoals je vroeger was. Operationele trainingen hebben - strategisch gezien - soms de verkeerde dingen af - of aangeleerd.
5 Managers voor managers
De basis voor een training Strategisch Denken is de managers-voor-managers-formule. Deelnemers gebruiken elkaar over en weer om onzekerheden te delen, te sparren, op elkaar als case te oefenen, tips te geven, een strategie naar de trainer uit te zetten en om relaties voor de toekomst op te bouwen. De intimiteit die in een training in 24 uur wordt bereikt is duizelingwekkend, en overtreft al snel wat met collega's vrienden of zelfs thuis besproken kan worden. Ook hier is een contramal strategie nodig om te voorkomen dat aansluitingen met bestaande zakelijke en privé relaties niet onnodig schade lijden.
6 Werkingsduur verlengen
De werkingsduur van een training kan aanmerkelijk worden verlengd door voor de training aan enkele simpele huiswerkvragen te werken en door achteraf om de drie maanden in rust weer eens bij elkaar te komen om vorderingen, terugval en nieuwe stappen te bespreken.
Een startvraag die goed bevalt en veel brengt is het verzoek om een gesprek te arrangeren met iemand die je in je werk goed kent, en die persoon te vragen zijn indrukken over jouw strategisch denken te geven. De opbrengst van een dergelijk gesprek is als de wonderbaarlijke broodvermenigvuldiging. Niet alleen krijgt de vrager feedback, maar ook de bevraagde wordt gedwongen na te denken over wat strategisch denken eigenlijk is. En hoe hij het eigenlijk zelf doet. En waarom de strategie van de onderneming is wat hij is, en wie daar werkelijk invloed op hebben. En er wordt een bedding gelegd voor latere gesprekken als de deelnemer de training doorlopen heeft. Ten slotte wordt meteen doorbroken met de idee dat strategie een solo activiteit is die je op je werkzolder in je eentje verricht. Met slechts een kan koffie en briljante ideeën.
7 Verantwoord tempo maken
Een oefening in het seminar zelf die verantwoord voor een snelle start zorgt, bestaat uit de volgende drie vragen:
1 Wat is de strategie van jouw organisatie?
2 Wat vind jij dat daar aan veranderd moet worden?
3 En hoe ga je dat aanpakken: met wie ga je wat doen?
Ook in deze oefening zit weer een multiplier en een katalysator. De drempel die iedereen wel licht voelt bij vraag 2: wat is er niet goed aan de huidige strategie wordt altijd verrassend gemakkelijk genomen. Men overschrijdt expliciet de grens tussen front stage en back stage gedrag. Start een onderlinge kennismaking meestal eerst met hoe groot en hoe flink het eigen bedrijf wel niet is, nu komen in alle varianten zwakke plekken, rimpels, rafels en complete gaten naar voren. De toon is gezet: ik zit hier voor mezelf en niet om mijn bedrijf te verdedigen. Met als tweede toon: "Ik wil eerlijk zijn naar jullie: verzoeke dat ook naar mij te doen". En bij de derde vraag komt een geheel nieuwe lijn in zicht: als jij zonodig wat vindt, moet jíj wat doen. Vrijblijvend klagen over BoBo's blijkt eindig. Dat wordt straks nog erger: het blijkt zelfs dat ook BoBo's onze zorg nodig hebben. En wel van jou.
8 Toonzetting
De toon is gezet. Deelnemers hebben hun nek uitgestoken. Ze hebben door waar het om gaat draaien de komend dagen. Ze hebben elkaar zeer snel heel anders leren kennen dan ze gewend zijn. En nu hebben ze recht op steun van de trainer. Terecht.
En een van de eerste thema's die aan de orde wordt gesteld is toonzetting. Een muzikaal begrip dat een belangrijke rol speelt bij analyse, communicatie en uitwerking van strategieën.
Iemand die met een tank binnen komt zet een toon. Een wereldbol of een golfbal in je kamer zet een toon. Een strategietraject starten met een analyse van concurrenten of gesprekken met klanten zet een toon. Benadrukken dat je heel groot bent, zoals het AZG doet en men in Rotterdam gewend was is een keuze. Het hoeft niet. (Evenmin als het nodig is om te benadrukken dat je stad verwoest was en dat hij nu weer helemaal opgebouwd is).
9 Hoofddoekjes
Een hogeschoolvoorbeeld van toonzetting, maar dan bij de presentatie van een strategie is het Franse hoofddoekjesrapport van de commissie Bernard Stasie. Dat rapport begint helemaal niet met hoofddoekjes, maar met de Franse Revolutie. Een geliefd onderwerp voor Fransen die liever niet over de Tweede Wereldoorlog praten. Die revolutie, zo legt Stasie uit was niet alleen tegen de koning en tegen de adel gericht, maar vooral ook tegen de macht van de (katholieke) kerk. Kloosters werden onteigend en afgebroken (Kluns is aan een aannemer uit Mâcon verkocht zodat veel huizen in de streek in hun muren mooie stenen van de abdij hebben). En in 1903 is die anti-Kerkhouding nog eens bevestigd door weer een landelijke strenge actie waarbij het priesters en nonnen verboden werd in religieuze kleding op straat te komen. Vervolgens loopt Stasie even het Europa van nu door. En hij stelt vast dat het met de scheiding van kerk en staat droevig gesteld is. In Engeland is het staatshoofd tevens hoofd der kerk; in Griekenland, Spanje, Ierland, Denemarken en Duitsland is de invloed van de kerk op de staat ongewenst groot. En ook onze vorstin, die bij de Gratie Gods regeert en in een kerk gekroond wordt, krijgt een uitgebreide behandeling. Dan worden uitgebreid de situaties in ziekenhuizen en scholen behandeld, waar vrouwelijke artsen en leraren het werken soms onmogelijk wordt gemaakt en "…het hoofddoekje meisjes de bescherming biedt, die de staat hen zou moeten hebben gegarandeerd…."
10 Ruimte en Tijd (1)
Het Franse hoofddoekjesrapport laat meteen mooi zien hoe toonzetting vorm kan worden gegeven. Je kiest een tijdstip in het verleden (1672 (Gronings Ontzet), de Franse revolutie, 1945, en je bepaalt een horizoncirkel in de ruimte (Europa, Noord Nederland, Gemeente Heerenveen). Die twee ankerpunten moeten dan aannemelijk maken dat het voorstel waar je mee komt een goed voorstel is.
Hoe kom je nou aan die punten?
Door er eerst een heel stel uit te proberen. Je neemt dus een serie tijdstippen in verleden en toekomst en een aantal geografische cirkels. En dan probeer je uit welke punten voor jou of je bedrijf de beste redenering opleveren. Een Hanze hogeschool verwijst naar een ver verleden van voor de vijftiende eeuw. Het Noorderpoortcollege naar een geografisch gebied met een oud tintje ('poort').
En wat is een mooie toekomst?
Met 2060 als ijkpunt is er veel meer vloeibaar in de energiesector. Shell, Essent en Gaz de France zijn dan niet langer vaste punten.
11 Ruimte en Tijd (2)
Voor deelnemers is het heel prettig de tijd te hebben voor zijwegen, overdenkingen, peilingen bij collega-deelnemers en telefoontjes naar huis en werk. In de meeste gevallen is het zo dat de eerst dag voor een deelnemer al nodig is om zich van zijn dagelijks werk los te maken. Dag twee kan hij dan volop onderzoeken in de erg grote wereld van strategieontwikkeling en dag drie is dan al hard nodig om tot resultaten te komen die aansluiten bij de praktijk van alledag.
Ook voor de trainer zijn drie dagen essentieel om indrukken op te doen, te verwerken, te testen, te herzien en rustig af te ronden. Het perspectief van een serie terugkomdagen, gecombineerd met een beperkt gezelschap verhoogt het rendement van de training sterk, en verminderd de risico's drastisch.
12 Een 'eind'-product
Het eindproduct van de training is een activiteitenplan waarin de deelnemer gerichte acties naar collega's, bazen, medewerkers, klanten concurrenten of overheden gaat ondernemen. Hem wordt gevraagd gesprekken te entameren binnen de eigen eenheid ( afdeling, locatie, werkmaatschappij), binnen het concern, maar buiten de eigen eenheid (hoofdkantoor, andere divisies, andere landen) en buiten de onderneming. Dit plan wordt voorbereid door drie scenario's op te stellen en onderling kritisch door te spreken:
1 Wat moet er gebeuren om 'onze' positie te houden?
2 Waar zouden 'we' mee moeten stoppen?
3 Hoe ziet een droomscenario voor 'ons' eruit?
Onze, ons en we staan tussen haakjes waarmee bedoeld wordt: een combinatie van eigen persoonlijke doelstellingen, die van de eigen eenheid en die van het eigen concern of beroepsgroep.
Elk scenario is weer opgedeeld in drie secties van vijf regels (zie de hand-out)
1 Nieuwjaarsvoornemens (denk niet na over haalbaarheid maar schrijf gewoon op wat je invalt)
2 Hoe wordt de kans vergroot dat dit ooit lukt (nu moet je gaan nadenken) en
3 Met wie ga je wat doen? (Ook hier weer de regel: "Als je zo nodig wat vindt, doe dan wat!")
13 Eindtermen
De doelstelling van de training is dat de deelnemers na afloop beschikken over, of zelfstandig verder kunnen werken aan de volgend competenties:
1 Een externe oriëntatie.
Dat wil zeggen dat ook bij interne vraagstukken, altijd impliciet of expliciet een externe oriëntatie mee een rol speelt. Hoe is dit bij de concurrent georganiseerd? (easyJet werkt zonder tickets) Hoe sluit deze oplossing aan bij de werkprocessen van de klant? (Assurantietussenpersonen bellen van negen tot twaalf hun lokale cliënten. Vanaf 12 uur bellen ze met de verzekeraar. Die moet dan niet net aan de lunch gaan beginnen). Bij externe vraagstukken komen dus ook altijd de eigen interne werkwijzen aan bod. Strategisch management is altijd (ten minste) dubbel.
2 Historisch besef.
Een goede strategie heeft altijd een verbinding naar de roots van de organisatie. Bedrijven verwijzen meestal ook uitgebreid naar hun historie. De ABN-AMRO is trots op haar internationale verleden als Nederlands Handelmaatschappij. De Rabobank bouwt op haar sterke verankering op het platteland, forensengemeenten, land- en tuinbouw en voedingsindustrie. ING lijkt te worstelen met haar verleden. Het label van de Nederlandse Middenstandsbank mag niet meer gebruikt worden en is de hoofddrager van het ING-merk in Nederland. Nationale Nederlanden lijkt weer terug van weggeweest. En ook het label van de Postbank lijkt het vooralsnog van ING te winnen.
Ook in de interactie met personen is het verleden van cruciaal belang. Het is goed te weten dat iemand een trauma in Italië heeft opgelopen, en misschien mee daardoor elk acquisitievoorstel waar Italianen in voorkomen afwijst. Ook als de analyses daar geen grond voor geven.
3 Beslissen op basis van onvolledige informatie en te weinig tijd
Veel operationele managers zijn gewend analyses grondig te doen en zo veel tijd te nemen dat een verantwoorde beslissing genomen kan worden. Voor strategische beslissingen heb je altijd te weinig informatie en te weinig tijd. Niettemin moet je wat doen.
4 Denken in personen in plaats van in problemen
Strategische vraagstukken worden eerder oplosbaar als je denkt in personen in plaats van in problemen. In plaats van "Wat is er aan de hand?" heeft het veel voordelen als je weet: "Wie heeft wat gedaan?" en: "Wie zou wat kunnen doen". 'Ontbinden in actoren' heet deze techniek. In de wetenschap mag dit niet. Het heet dan reïficatie en is daar streng verboden. In management mag gelukkig meer. Daar is Justitie gewoon Donner en Mededinging gewoon Kroes.
5 Interactief zijn
Strategie is een spel van zet en tegenzet. Niet van weersverschijnselen en conjunctuurdips.Niemand is in staat het spel te domineren. Iedereen is in staat enige invloed uit te oefenen. Het is een kwestie van de juiste personen, binnen jouw bereik te benaderen vanuit de levenshouding: "Ik ben goed, maar niet gek". En vanuit die houding laat je je benaderen. Je weet veel van achtergronden van personen, en zij veel van jou. Je geeft anderen invloed en je hebt dat zelf ook.
6 Paradoxale verbanden kunnen leggen
Maurits Escher kwam er achter dat het altijd mogelijk was om welk woord dan ook in twee, drie stappen logisch met elkaar te verbinden. Bijvoorbeeld met: 'trein' en 'tulp': "Ik zat in de trein en tegenover mij zat een dame met een bos tulpen. Een tulp was duidelijk geknakt".
In de strategiepraktijk krijg je dan zinnen als: "Bouygues is een grote Franse aannemer die onder andere alle waterleidingen op het platteland in Frankrijk bezit. Hij bouwde het paleis van Hassan de Tweede, de Arche op La Défense in Parijs en hij boorde de tunnel voor de HSL bij Leidschendam. Zijn lokale partner was daarbij Koop Tjuchem. Na KLM, ATOS, en GTI zou ook Koop nog wel eens in Franse handen kunnen geraken".
7 De juiste vrienden hebben
Er zijn mensen die de volgende definitie van een vriend hanteren: "Een vriend is iemand die mij gelijk geeft". Ik vind dat geen goede vrienden. Zakelijk niet, en privé ook niet. Een vriend is juist iemand die je ook dingen durft te zeggen waar je niet op zit te wachten. Het argument: "Dat vind ik heus niet alleen hoor, dat vinden Piet en Els ook" is strategisch niet sterk. Sterker is om het standpunt van de tegenstander voortreffelijke en aannemelijk onder woorden te kunnen brengen, en dan pas je eigen visie te geven. Max van den Berg deed dat in de jaren 70 meesterlijk bij de besluitvorming over het verkeerscirculatieplan in de gemeente Groningen.
8 Een zaak van meer dan één kant kunnen bekijken
'Het Noorden' is een streekaanduiding waar in Nederland niemand van opkijkt. Voor mij als Groninger lag dat vroeger heel anders. Geboren in het Martiniziekenhuis en woonachtig in de Kapteijnlaan was Friesland het Westen, Drenthe het Zuiden en Delfzijl het Noorden. Voor Duitser zijn wij het Westen. En Exxon-Mobil ziet ons in het Zuid-Oosten van het Noordzee liggen. Voor Fransen is Noord Nederland echt het Noorden. Maar die zijn dan ook in staat om Europa te beschrijven als: "Een schiereiland, begrensd door de Atlantische Oceaan en de Middellandse zee"(Frankrijk zelf dus!).
9 Beschikken over kennis van kennis
Een strateeg kent vele modellen, maar is daar niet de dienaar van. Hij ontwikkelt eigen modellen en verbouwd bestaande op maat. Hij gaat niet uitsluitend op zijn gevoel af, maar weet wat er in de wereld van management en wetenschap te koop is. Hij is noch een plastic robot, noch een artiest.
10 Downstream Management kunnen combineren met een gepast Upstream Management
Een strategisch opererende middelmanager kan zich in anderen verplaatsen . Hij weet hoe General Managers en medewerkers denken. General Managers geeft hij constructief weerwoord (Upstream I) en van medewerkers weet hij kritische feedback te krijgen (Upstream II). Bovenal blijft hij Downstream bezig en vertaalt hij gezagsgetrouw ideeën van hoger geplaatsten in realistische activiteiten met zijn medewerkers.
14 Opvallende startproblemen
Voor verreweg de meeste deelnemers passen de bovengenoemde competenties prima in hun verwachtingspatroon. Niettemin is er ook een minderheid die er moeite mee heeft deze concepten te vertalen in eigen handelen.
1 Sfeermanagement
Sommige middelmanagers zijn zo bezig met de inbreng van hun eigen ideeën dat de sfeer in het team er onder lijdt. Voor hen is het een eye-opener om eerst vooral de meningen van anderen uitgebreid naar voren te laten komen. Vaak is het dan al niet meer nodig je eigen visie daar naast te leggen: hij is al verwoord, en soms beter dan jij het had kunnen doen. Of de inbreng van anderen heeft jou op nieuwe gedachten gebracht. Ook de in ieders bereik liggende interventie om regelmatig om schorsing of pauze te vragen bedenkt men soms uit zichzelf niet.
2 Ikke-Ikke strategieën
Enkele managers blijven maar denken dat het er in strategieontwikkeling om gaat om je eigen doel te bereiken. Een variant op: "Hoe krijg ik mijn zin". Het blijft voor hen een moeilijk te verteren gedachte dat het er om gaat om een gemeenschappelijk doel te ontwikkelen, waarin iedereen zijn inbreng heeft gehad. En jij ook. Een strateeg lukt het dus om de visies van elke deelnemer op tafel te krijgen. Zelfs al beweert men aanvankelijk geen mening te hebben.
Iedereen heeft visie. Iedereen heeft invloed op strategieontwikkeling in zijn of haar onderneming. Ook mensen die zeggen dat ze dat niet hebben. De wijze waarop men bijdraagt is echter zeer verschillend, en kan variëren van remmend en verstorend, tot versterkend en mee richting gevend.
3 "Hoefden we niet te kennen, hebben we nooit gehad".
Operationele managers zijn relatief vaak geneigd in territoria te denken. Ik doe mijn werk goed, en dan verwacht ik dat anderen hun werk ook goed doen. Voor hen is het onwennig te beseffen dat alleen je eigen werk goed doen onvoldoende is. In General Managementperspectief heb je wel degelijk een taak ervoor te zorgen dat ook je collega een succes wordt of blijft. Dat houdt in dat je je ook inhoudelijk moet verdiepen in andermans vak. Niet zo ver als de vakman zelf, maar wel zo veel dat je een gesprekspartner voor hem wordt. Is dit denken onvoldoende ontwikkeld, dan ontstaat er snel een in gebreke stelling spiraal. Collega's en bazen die niet voldoen worden in gebreke gesteld. En de spreker zelf heeft het dus nooit gedaan. Hij had immers zijn domein prima op orde.
4 De professie op 1.
Professionele managers, zoals HRM en R&D functionarissen, willen nog wel eens hun professie laten prevaleren boven de wensen van het topmanagement. De eigen bijdrage wordt dan uitsluitend beoordeeld naar criteria van beroepsgenoten. Top management is dan niet langer een klant, maar een stoorzender. Ik schrik er wel eens van hoe hard en meedogenloos de beelden zijn die HRM'ers hebben over andere managers. Bij interne actorbeschrijvingen die deelnemers moeten maken van bazen waar ze moeite mee hebben, vallen kwalificaties als: 'achterbaks', 'sluw' en 'drijfzand'. Er lijkt nog een hele kloof te overbruggen. Ook voor de HRM'er.
5 Magazijnleren
De meeste managers zijn gewend in een training te leren alsof ze een magazijnstelling vullen. Het leermagazijn heeft nog een aantal open plekken, en daar past mooi de nieuw te verwerven kennis op. Bij strategisch leren gaat het om het ontwerpen van een nieuw magazijn. Tijdelijk is er geen hulp van een vaste structuur, waarbinnen informatie meteen op 'zijn' plek valt. De vraag is voortdurend: bij welke magazijninrichting wordt deze informatie voor mij zinvol? Dat levert nog wel eens verwarring op. Eerst is er de informatie, en dan pas de plek. En kunnen 'kwartjes' vallen.
6 Nooit af, nooit volledig en nooit voldoende tijd
Veel analysestappen kunnen niet worden afgerond voor de volgende. Voortdurend blijf je analyserend met brokstukken zitten die niet af zijn. Zo laat mogelijk neem je pas de beslissing tot daden over te gaan. In feite is dan het strategische traject afgerond en start de operationele fase. Noodgedwongen beschik je nooit over voldoende informatie en voldoende tijd. Een strateeg beslist niettemin.
7 Chronische twijfels
Gedurende de gehele strategische onderzoeksfase kan men bevangen worden door twijfel:
Heb ik al wat geleerd?
Kan ik er wat mee?
Is het relevant voor mij?
Heb ik er mee te maken?
Wat levert het op?
Wat doe ik er mee?
Hoe moet ik het doen?
Is het nu waar of niet?
Is dit nu nodig of niet?
Heb je hier nou wat aan of niet?
Kan ik er nu wel of niet iets aan doen?
Is het bewezen?
Werkt het?
Normaal gesproken hebben operationele managers al moeite met dit soort onzekerheden. Des te sterker wordt dat als men een Calvinistische achtergrond heeft: Calvijn vond twijfel een van de verwerpelijke gevoelens die een Christen kon hebben.
8 Extreme beelden over de trainer
Gedurende de training ontstaan er gemakkelijk extreme beelden over de trainer. Die kunnen variëren van: 'Een gevaarlijke charlatan' tot 'Een briljant meester'. Beide beelden zijn niet erg handig. Mijn definitie van een idool is: 'Iemand waar ik onvoldoende kritisch naar ben'. Een vergelijkbare definitie van een gek is: 'Iemand waar ik te kritisch naar ben'.
15 Gewetensonderzoek
De meeste mensen waren ooit als kind natuurtalenten in Strategisch Denken
Wat hebt u als General of HRM manager gedaan om die competenties onklaar te maken?
Hebt u vrije interacties en vrij denken geremd?
Bood u te weinig ruimte voor bijzaken?
Schoot uw Upstream II management te kort?
Werd persoonlijke onbescheidenheid onvoldoende gestimuleerd?
Hebt u medewerkers te Klein en de Zaak te Groot voorgesteld?
Hebt u uw medewerkers onvoldoende betrokken bij externe oriëntaties?
Liet u Financiën te veel aan Financiële mensen over?
En HR te veel aan HR- managers?
Strategie te veel aan 'Strategen'?
Dan is het nog niet te laat om op uw schreden terug te keren.