Op het laatste ROA-introductie seminar "Nieuw in 't vak" gaf een van de deelnemers mij -desgevraagd- de volgende beschrijving van Mckinsey:

"Wij operen in een andere markt, wij trekken een ander soort klanten aan en onze werkwijze is anders: wij zijn veel vaker betrokken bij de uitvoering van onze adviezen in de clientorganisatie, wij laten de klant zoveel mogelijk zelf doen, of opereren tenminse in samenwerking met de klant."

De beschrijving deed mij onmiddelijk denken aan Richard Normann. Een in Parijs wonende Zweed, die zich heeft toegelegd op strategische advisering in de dienstensector.

RICHARD NORMANN

Richard Normann onderscheidt vier soorten klanten. Hij let hierbij op de capaciteiten van de klant en de aard van zijn probleem. Er zijn klanten met emotionele en met zakelijke problemen. En er zijn klanten die veel en die weinig kunnen. Uitgetekend in een schema ziet het wereldbeeeld van Normann -wat klanten betreft- er ongeveer zo uit:

De minst competente klant kan niet meer dan duidelijk maken dat hij een probleem heeft. Welk probleem hij heeft, hoe erg het is en hoe het aangepakt zou moeten worden, weet hij niet.

Een klant die iets meer kan is in staat om een programma van eisen aan de adviseur voor te leggen. Een voorbeeld van een dergelijk programma zijn uitgangspunten als: "De strategie blijft in het onderzoek buiten beschouwing, er wordt niemand ontslagen en het moet 1 september klaar zijn."

Een klant die nog meer kan is zelfs in staat om de kwaliteit van het werk van de adviseur te beoordelen. Ik denk dat de meerderheid van onze klanten daartoe niet goed in staat is. Er zijn talloze klanten ontevreden over goed advieswerk. En zo mogelijk nog meer klanten zijn tevreden over onvolkomen adviewerk. Veel klanten zijn tevreden omdat ze van hun probleem af zijn. Maar of ze goed, snel en goedkoop zijn geholpen, weten ze niet. Alleen ervaren, grote opdrachtgevers weten wat er in de wereld te koop is.

Uiteindelijk komen we bij de klant die superieur is ten opzichte van zijn adviseur. Klanten die van de hoed en de rand weten en precies kunnen aangeven wat ze wel en niet van een adviseur verwachten. Hij zou het ook zelf kunnen. Een kleine minderheid in adviesvragend Nederland.

ZAKELIJKE EN EMOTIONELE PROBLEMEN

Normann onderscheidt klanten met zakelijke en klanten met emotionele problemen. Als Shell- Moerdijk er een nieuw transformatorhuisje bij wil laten bouwen is dat voor hen een zakelijk probleem. Ze worden er niet warm of koud van. Meestal heeft een klant een dergelijke vraag al vaker bij de hand gehad en succesvol opgelost.

Een emotioneel probleem is van het type: "Het gaat niet goed met mijn onderneming en ik weet niet waarom. We hebben van alles al geprobeerd, maar het wordt alleen maar erger. En nu hebben we nog ruzie gekregen ook. Misschien moet ik wel weg, of misschien hij"? Alle vage klachten vallen in deze categorie. Het zijn "wat nu?"-vragen. Vaak lijkt het op wat bij wielrenners "vals-plat" heet: je doet van alles, maar het helpt niet. Men voelt zich onmachtig. En met name voor managers is dat een heel vervelend gevoel.

Klanten met een emotioneel probleem hebben een sterk verzwakt vermogen om adviseurs goed tegenspel te leveren. Het vermindert hun competenties, die ze wel hebben bij zakelijke problemen. Klanten met zakelijke problemen zijn veel helderder in staat om de ernst van een vraagstuk, de tijdsdruk, het effect op het rendement en de gewenste aanpak te beoordelen. Zo ongeveer zit de Normann-kaart in elkaar. De Normann-kaart is voor een groot aantal doelen zeer bruikbaar. Voor een aantal ook zeker niet, maar daar hebben we het nu niet over. Hij klopt op onderdelen ook niet, maar daar hebben we het nu ook niet over.

ATTRACTIEVE SEGMENTEN

De zakenlui onder de lezers kan ik de rechterboven-cel krachtig aanbevelen. Klanten hebben problemen die ze zelf niet aankunnen, die ze zelfs niet goed kennen en waar ze veel last van hebben. Zowel onder als na werktijd. U kunt vragen wat u wilt en er zo lang over doen als u wilt. Als u de klant maar aandacht geeft zal hij zich geholpen voelen. Als zijn probleem is opgelost zal hij een tevreden klant zijn. Of de aanpak te grondig, te licht, te duur, te kort of te lang is geweest deert hem niet. Of de oorzaak van zijn probleem is weggenomen evenmin: hij is nu van zijn probleem af.

De professionele zakenlui onder de lezers kan ik daarentegen de linker-onder-cel van harte aanraden. Adviseurs die daar binnen komen behoren tot de beste in hun soort. Anders waren ze niet binnen gekomen. Voor, tijdens en na het project worden ze hoogwaardig tegengespeeld. Elke verslapping van inzet, aandacht en creativiteit wordt a la minute opgemerkt en aangepakt. Niettemin kan er zakelijk gedeclareerd worden. De superieure klant weet dat het geen zin heeft op een adviseur te bezuinigen. Professioneel noch zakelijk.

MCKINSEY EN DE NORMANN-KAART

In mijn ogen bestrijkt McKinsey de gehele Normann-kaart. Van links onder tot rechts boven. De sterke klanten links onder fungeren daarbij als kwaliteitsmeter. Daar worden de normen gezet en voortdurend verzet. Zij zijn de referenties voor wat "up to standerds" is. Bewapend met dit kwaliteitsbeeld worden ook de "zwakke" klanten rechts boven benaderd. Ik heb niet de indruk dat McKinsey dit segment mijdt. Alleen werken ze daar met de normen voor sterke klanten. Al dan niet met een correctiefactor voor haalbaarheden. Een sterke strategie die maarschappelijk gezien ook nog eens het voordeel heeft dat er een belangrijke transfer van internationaal sterke ondernemingen en instellingen naar lokale zwakke organisaties wordt geleid.

Voor een echt objectieve beschouwing ben ik overigens een te grote fan van McKinsey. Al u dat wat teveel wordt, neem mij dan gerust met een korrel zout. Er blijft dan nog genoeg van mijn McKinsey-betoog over om indrukwekkend te zijn.

WAT NU?

Hoe te handelen als je rechtsboven verzeild bent geraakt?

Veel adviseurs zijn wel eens rechts boven in de Normann-kaart op bezoek geweest. Een enkeling slechts holde vervolgens hard weer weg, uitroepend: "Hier moet ik professioneel niet wezen!".

Een andere minderheid sloeg er zijn tenten op en genoot van de vrijwel onbeperkte gemakkelijk te behalen omzet. En omzet betekent werk voor jonge medwerkers. En werk voor jonge medewerkers betekent geld. Deze groep leert weinig van hun klanten. Maar dat geeft ook niet, want de klanten leren ook weinig van hen.