KASTE-MANAGEMENT I
Teksten uit een lezing bij het Pensioenfonds voor de Gezondheid, Geestelijke en Maatschappelijke belangen PGGM ter gelegenheid van het twaalf en een halfjarig dienstverband van Mr. Margriet Adema op 14 februari 2006 te Zeist. Professionals en loyaliteit Professionals zijn maar beperkt loyaal aan hun
bedrijf. Dat geldt voor wetenschappers, HRM
functionarissen, politiemensen, medici, landmeters, en wie al niet. Behalve met hun baas, collega's, klanten en
medewerkers, hebben ze te maken met de eigen beroepsgroep. En die beroepsgroep stoort zich niet aan
ondernemingsgrenzen. Verenigingen van actuarissen, geodeten en
registercontrollers zetten tonen, die door professionals worden opgevangen en nageleefd. Het getuigt van wijsheid hiermee rekening te
houden bij de ontwikkeling van een strategie. Beleggerstrategieën Strategieontwikkeling wil je liever niet
afhankelijk maken van één topman, één kabinet of één adviesbureau. Je wedt niet graag op één paard. Een beleggerstrategie is meestal niet, maar
hier wél handig. Bij voorkeur ontwikkel je nieuwe strategische
lijnen in een bepaalde vorm van samenspel. De taak van het topmanagement is om dat proces
in goede banen te leiden. Niet om de onderneming met zijn visie op te
zadelen. Strategieontwikkeling is geen actie-, maar
inter-actie management. Daarbij kan het handig zijn eens stil te staan
hoe beroepsgroepen werken, denken en op elkaar inwerken: Kaste-management.
Strategisch kastemanagement. Artsen worden er hun opleiding sterk van
doordrongen, dat je pas een diagnose kunt stellen, als je kennis van zaken hebt. En het zeker weet. Bij strategische verkenningen geeft dat
complicaties. Voor het ontwikkelen van een nieuwe visie is het
belangrijk, dat je meldt wat je vindt. En niet alleen: wat je weet. En zeker niet alleen: wat je zéker weet. Voor een operationele analyse zijn feiten en
zekerheden nuttig en voldoende. Bij strategieontwikkeling zijn feiten maar een
klein deel van de noodzakelijke input. En je moet er bovendien op verdacht zijn, dat
ze een schadelijke werking kunnen hebben. Van de spelers wordt vooral ook verwacht dat
ze beelden, fantasieën en gevoelens inbrengen. Om ze uit te wisselen, en vervolgens te
bewerken. En uiteindelijk ook wel met feiten te testen. Maar bij voorkeur pas in een laat stadium. Ideeën zijn niet om te houden. Twee hersenhelften Voor strategieontwikkeling zijn twee
hersenhelften - elk op volle sterkte - nodig. Er moet veel aangevoeld en verbeeld worden. Maar óók gerekend en logisch geredeneerd. "Het voelt goed" gun ik elke HRM
functionaris. Maar ik zou toch ook nog wel even naar de
feiten willen kijken. En het alibi: "Ik heb niet zo veel met
cijfers" is in een serieuze onderneming dan ook ontoereikend. Marktaandelen en rendementscijfers alleen,
zijn óók een onvoldoende basis voor een strategie. Visie heeft er juist mee te maken, welke betekenis je aan die cijfers geeft. En in welke samenhang. We zijn dan dichter bij een compositie, dan
bij een rekensom.
Tijdsoriëntaties Tijdsoriëntaties verschillen per beroepsgroep
sterk. Actuarissen en Levenmensen hebben vaak een
ruime tijdhorizon. Schadeverzekeraars leven dichter bij de dag. Beide horizonnen zijn noodzakelijk bij
strategieontwikkeling. Toch komt het vaak voor dat de ene kaste, de
tijdhorizon van de ander probeert weg te dringen: "Strategie gaat juist over lange
termijn" versus: "Het
moet wel praktisch blijven" Bouwkundigen hebben de neiging om bij de basis
te beginnen, en dan pas, verdieping na verdieping, bij het dak uit te komen. Ze zullen dus eerst definities willen, en een
doel, anders kunnen ze niet bouwen. Terwijl in het strategieontwikkelingsproces
definities en doelen eindproducten zijn, en
géén inputs. "Hoe komen we aan zinvolle
doelstellingen?" is immers de belangrijkste strategische vraag. "Hoe bereiken we ons doel", is een
nuttige, soms lastige, maar slechts operationele zaak. Het is een uitwerking. En vooral lastig, als je de verkeerde doelen nastreeft. Strategische vragen Wat zijn eigenlijk de verschillen tussen
operationele en strategische vragen? En hoe wordt daar per beroeps- en
bevolkingsgroep tegen aan gekeken?
Strategische vragen ontstaan als je ruimte en
tijd wijzigt. Operationele vragen spelen zich af binnen een gelijkblijvend frame van plaats en tijd.
"Als het af is, wat doen we dan?" is
een strategische vraag. Net als: "Wat doe ik hier
eigenlijk". "Hoe krijgen we het af" kan
operationeel behandeld worden Strategie heeft te maken met reframing.
Verder
weg hoeft niet Wijzigingen van tijd en ruimte hoeven niet
altijd verder weg te zijn. Een langere termijn dan gebruikelijk, en een
eerste internationalisatie zijn vanzelfsprekend strategische interventies Maar een kortere tijdhorizon dan gebruikelijk, en een concentratie van een landelijke operatie naar
slechts één regio, zijn dat ook. Ruimer heet in strategie
"verbreden", kleiner heet: "verdiepen". Dat heeft alles met horizonmanagement te
maken. De horizon is niet oneindig ver weg, maar
ongeveer vijf kilometers als je je ogen op twee meter hebt. De horizon is dan meteen ook niet oneindig
lang, maar slechts ongeveer dertig kilometer: Een cirkel van
2 x pi x R, met een straal (R) van vijf kilometer. Het mannetje van de Rabobank geeft dat mooi
weer. Een horizon is als het kapje van het ei dat je
'smorgens bij het ontbijt er af slaat. Het in strategie veel gebruikte beeld van
"Een vast punt op de horizon" is in dit licht niet zo handig. Veel luisteraars horen er gemakkelijk een
haven in: een rustplaats waar we aankomen als de strategie slaagt. Alsof het om de aankomst gaat en niet om de
reis. Strategie is nooit af. En kent geen rustplaatsen. Het beeld van een vast punt in de vorm van een
baken of een vuurtoren is al veel bruikbaarder: het baken blijft waar het was, maar wij gaan door. Hetzelfde geldt voor tijdhorizonnen. Elk tijdframe is een keuze. Een keuze die bovendien variabel gehouden moet
worden. Pensioenregelingen bij de NS Ooit was de pensioenregeling voor conducteurs
bij de NS meedogenloos. Conducteurs hebben namelijk tangnummers. Zij zijn
hun tangnummer. Op dit kaartje is dat het kleine horizontale
balkje (783) boven de datum (0702) en de routeaanduiding (00927) Dat tangnummer houden conducteurs heel hun
werkzame leven. Vroeger was het echter zo, dat bij hun
pensionering, ze hun tang, mét hun tangnummer, moesten inleveren. Een geste van een Verdonk-achtige
hardvochtigheid. Uit het oog, uit het hart, verbannen naar de
bingomiddagen. Fataal horizonmanagement Alumnistrategieën Toen ik van 1972 tot 1976 bij Twijnstra en
Gudde in Deventer aan mijn pensioenbreuk werkte, was ik de eerste medewerker die uit
zichzelf, zonder problemen vertrok. Een onvrijwillig vertrek werd - standaard -
eervol afgewikkeld. Maar iemand die het bestond, een andere
werkkring boven TG te verkiezen, Die bestond niet meer. Contacten met die categorie oud-collega's werd
als verraad gezien. Twijnstra heeft haar horizonmanagement
intussen succesvol gewijzigd. Een paar keer per jaar krijg ik verzoeken voor
nieuwe pasfoto's. En of ik een praatje wil komen houden of
aanhoren. En wat te eten en te drinken wil hebben. En die uitnodigingen gaan naar iedereen. "Eens een TG'er, altijd een TG'er"
is nu de slogan. Meer dan menselijk Deze visiewijziging is natuurlijk primair
ingegeven door gevoelens van humaniteit, medemenselijkheid en fatsoen. Maar er is ook een commerciële berekende
kant. Strategie is altijd tenminste dubbel. Daar heeft strategie ook een deel van haar
negatieve imago aan te danken. Vijftig procent van de projecten van McKinsey,
komen direct of indirect van oud-McKinsey-mensen. Van daar dat ook ik royale uitnodigingen krijg
van BCG, terwijl ik daar nooit gewerkt heb. Als partner van BCG's rechtsvoorganger in
Nederland - Horringa & de Koning - wordt ik automatisch, volwaardig als alumnus
beschouwd. Los van pensioenzaken, die wij als vennoten
overigens in eigen beheer opbouwden. Farmacie De eerste industriële en handelsonderneming
met een dergelijk alumnibeleid is Pfizer Op hun site kan je lezen dat ze graag met oud
Pfizer-mensen in contact blijven. En ze geven daarbij heel correct aan dat daar
natuurlijk voor alle partijen ook allerlei zakelijke overwegingen een rol spelen. HRM Binnen de HRM wereld worden veel
tijdhorizonnen juist verkleind Om strategische redenen. Mensen worden niet meer automatisch geacht
veertig jaar bij één baas door te brengen Het aantal medewerkers dat zijn
twaalf-en-een-half of vijfentwintigjarig jubileum viert, zal kleiner worden. En niet alleen op initiatief van werkgevers. Ook werknemers zijn - strategisch - over
wijzigingen van plaats en tijd gaan denken. De afgelopen tien jaar ook nog eens geholpen
door de ontwikkelingen bij Corus, Ahold, KLM, en Philips Eindhoven.
Continuïteit Wie continuïteit in zijn werkzaam leven wil,
doet er goed aan regelmatig van werkkring te wisselen. En het helpt ook om de contacten met je
Kastengenoten goed op peil te houden. Lid te zijn van een levend professioneel
netwerk, buiten je eigen onderneming, is ook uit werkgelegenheidsmotieven zeer zinvol. Moslims en Fris afgestudeerden Twee strategische nevenontwikkelingen in dit
verband zijn overigens de houding van Islamitische en fris afgestudeerde medewerkers. Beide groepen (meestal lid van dezelfde groep)
hechten meer aan familie, vrienden en kennissen, (en hun projecten) dan aan de onderneming
waar ze voor werken Externe collega's helpen je met banen,
opdrachten en marktinformatie. Een onderneming die strategisch bij de tijd
wil zijn, stimuleert haar mensen daarbij. En haar klanten. En voedt bestuurlijke en politieke gremia met
zinvolle strategische gedachtewisselingen op dat terrein. Soms - misplaatst - "lobbyen"
genoemd Academische ziekenhuizen Instellingen als het Academisch Ziekenhuis Groningen - bijvoorbeeld - zouden kunnen gaan
inzien, dat werven op titel van: "De grootste werkgever in het Noorden,
met de beste arbeidsvoorwaarden" wel eens zou kunnen leiden tot een verkeerde
werknemerspopulatie. Mensen met een verblijfs- en
hangmat-oriëntatie bijvoorbeeld. Kastemanagement 2.0 Zoals U inmiddels wel begrepen hebt, heb ik
niets tegen Kastes. Ze hebben grote voordelen op operationeel
gebied: het belangrijkste domein in elk bedrijf. Succesvolle operaties zijn de basis voor
iedere onderneming Maar alléén van operationeel denken kan een
organisatie niet leven En dan is het de kunst om de nadelen van de
kastes te kennen, En effectief te compenseren. Ik zal er een paar noemen Punten van zorg Zo flitsend en effectief als er binnen kastes gecommuniceerd wordt, zo lastig loopt de communicatie vaak tússen beroepsgroepen. U zou dan ook niet toe moeten staan, dat
professionals boven de veertig, nog als specialist werken of denken. Een must voor elke veertig plusser zou moeten zijn, dat hij virtuoos
mee kan in het General Managementdenken. Een eis aan elke vijftig plusser moet zijn dat hij niet meer zelf fraai werk aflevert, maar dat hij er voor
zorgt, dat tenminste tien andere -jongere- professionals briljant werk verzetten. Professionals dienen internationaal
aanvankelijk actief, en later leidend te zijn in hun beroepsgroep. Ze zijn dus toenemend extern georiënteerd. En vooral gewoon weg. Op kosten van de zaak. Wat niet hetzelfde is als: "ten
koste" van de zaak. Voor elkaar door elkaar Professionals leiden professionals van andere
gezindten op in hun vakgebied. Actuarissen vertellen over de details van de
winst op sterfte HRM'ers over benchmarking Plastisch chirurgen over ooglidcorrecties Politiemensen over het management van
supportersrellen En ingenieurs over mattering in micrometers
van koudgewalst staal En juristen dan..? "En juristen......?" hoor ik
sommigen van U denken Hoe betrekken we die bij
strategieontwikkeling? Dat is een heel lang verhaal En ik stel voor, voor na
de pauze
Amsterdam, 3 maart 2006 Paul Valens
|
