(Nieuwsbrief Orde van Organisatiekundigen en
Adviseurs, 1989)
Toen ik begon met het begeleiden van
strategieprojecten
werd ik verrast door de tegenwerking van sommige middelmanagers.
Van hogerhand waren ze in een projectteam geplaatst,
maar het nut van strategie zagen ze niet in.
Het projectteam betekende voor hen slechts extra werk.
Ze lieten hun reserves blijken door kritische vragen te stellen,
of te zwijgen.
Soms waren ze gekleed in Bruine Jasjes.
Ik richtte mij daarom vooral op de constructieve leden in de teams.
Dat waren vaak relatief jonge medewerkers.
Blakend van energie, en met een -in mijn ogen- heel wat constructievere instelling.
Voor of na werkgroepbijeenkomsten, lieten zij mij weten dat ik met de goede dingen bezig
was.
En dat het hoog tijd werd dat er eindelijk eens wat aan strategie werd gedaan.
Soms waren zij gekleed in Blauwe Jasjes.
Drie maanden later bleken de zaken er geheel anders voor te staan.
Blauwe jasjes durfden ineens niet meer die mooie standpunten in te nemen
die ze in kleine kring wel hadden gebracht.
Bruine jasjes daarentegen kwamen onverwacht met het bericht
dat ze het nieuwe provisiesysteem -dat ze enkele maanden daarvoor smalend hadden
weggehoond- eens hadden uitgeprobeerd.
En dat het eigenlijk zo gek nog niet leek.
Ineens bleken de Bruine jasjes de trekkers van het project te zijn geworden.
En leek de rol van de Blauwe vrijwel uitgespeeld.
Bruine en Blauwe jasjes blijken verschillend om te gaan met strategie.
Beide typen kunnen een constructieve bijdrage leveren.
Als hun bazen daar de juiste condities voor scheppen.
Bruine
en Blauwe jasjes
Bruine jasjes kunnen worden gedefinieerd als
medewerkers die:
-al
vijftien jaar een middenpositie innemen -en die dat de
komende vijftien jaar -in dezelfde
onderneming -nog steeds
zullen doen.
Zij vormen de vaste kern van het middenkader.
Blauwe jasjes zijn medewerkers die:
op weg naar een topfunctie
slechts tijdelijk tot het middenkader behoren.
Als het om strategie gaat, liggen de belangen van bruine en blauwe jasjes sterk
verschillend.
Bruine jasjes kunnen niet goed tegen onzekerheid.
Daarom zijn ze ook zo waardevol om een bedrijf efficiënt te runnen.
Bij elke twijfel of iets wel of niet goed loopt, rusten ze niet,
tot die twijfel is weggenomen.
En de operatie perfect draait.
Bij strategie is het belangrijk om met veel onzekerheden tegelijkertijd om te gaan: -Er zijn vele
zienswijzen mogelijk. -Allerlei opties
denkbaar. -Er moet niet te
snel beslist worden. -Een strategisch
concept moet rijpen.
Kortom: niks voor bruine jasjes
Zo interessant en leuk als strategieontwikkeling voor blauwe jasjes kan zijn,
zo tegennatuurlijk is strategisch denken voor de vaste kern.
Zij zijn gewend snel te analyseren.
En ondubbelzinnig in te grijpen.
En dat is nou juist bij strategie ongewenst.
Strategie is voor hen vaak een ver-van-hun-bed-show.
Waarin zij zich niet op hun gemak voelen.
Blauwe jasjes zijn er daarentegen op uit om zoveel mogelijk vernieuwingen te bereiken.
Elke vernieuwing betekent voor hen een kans op een betere positie.
Blauwe jasjes zijn -onder andere- met hun eigen persoonlijke strategie bezig.
Ze zijn op weg naar de top.
En hún strategisch probleem is: Hoe een top te bereiken?
Elke verandering is voor hen een kans, en derhalve een verbetering.
Bruine jasjes kennen dat probleem niet.
Hun strategisch probleem is -onder andere- hoe hun positie te behouden.
Daarom verzetten zij zich aanvankelijk ook tegen strategieontwikkeling:
Ze zijn bang dat een strategische verandering betekent,
dat er voor hen geen plaats meer is.
Door ervaring in de huidige situatie hebben zij hun positie verworven.
En het is nog maar de vraag wat hun ervaring in een strategisch nieuwe situatie waard zal
zijn.
Voor hen persoonlijk lijkt elke verandering een verslechtering.
Ook al zou het objectief voor de onderneming een verbetering zijn.
Middelmanagement
als Basis voor Strategieontwikkeling
Als je de hierboven beschreven situatie
herkent,
weet je dat er maar één oplossing is, om een werkelijk strategische verandering te
bereiken:
Middelmanagers centraal stellen bij strategie.
Lukt het om de bruine jasjes "om" te
krijgen,
dan is "de onderneming" om.
En gaan de blauwe vanzelf mee.
Het is namelijk gunstig voor de blauwe jasjes om mee gaan,
omdat dat zowel perspectief biedt voor de onderneming,
als voor hun carričre.
Blauwe
komen toch wel
Anders dan ik het vroeger deed,
moet een strategieproject niet op blauwe jasjes gericht worden.
Integendeel, Bruine jasjes dienen het project te dragen.
Zíj verdienen alle aandacht en steun.
Blauwe jasjes kun je veilig ietwat links laten liggen.
Die komen toch wel.
Een strategieproject moet dan ook zo worden ingericht
dat Bruine jasjes goed tot hun recht komen.
Dit houdt in dat ingewikkelde modellen taboe zijn.
Dat je in een gematigd tempo moet werken.
En dat je als baas vooral niet zelf voorop moet lopen als het om veranderen gaat.
Alle drie zijn dit voorbeelden van terreinen waarop Blauwe jasjes superieur zijn:
Theoretiseren, Sprinten en Veranderen.
Alle drie zijn het gebieden waarin de vaste kern bevestigd wordt in wat ze minder goed
kunnen.
Onder die condities kan je van hen eigenlijk geen constructieve bijdrage verwachten.
"Quick Strategy" leidt onvermijdelijk tot blokkerend of vertragend gedrag bij de
vaste kern.
Saaie
bazen als bron van strategisch denken
De dynamische manager die kort na zijn
benoeming aankondigt dat er op korte termijn sterktezwakte analyses moeten worden
uitgevoerd
om tot businessplannen te komen,
mag erop rekenen dat hij het vaste middenkader tegen zich krijgt.
Het natuurlijke antwoord van Bruine jasjes op dynamische managers is:
"Het loopt zo'n vaart nog niet"
"Laten we vooral praktisch blijven en geen luchtkastelen bouwen."
"Overal is wel eens wat".
Zet de snelle manager zijn initiatief niettemin door,
dan is de kans groot dat enige tijd later nietszeggende sterktezwakteanalyses zijn
opgesteld.
Of onjuiste.
Waarin net de sterke punten: "zwak"
en de zwakke punten: "sterk" genoemd worden.
Swots
Misschien heb je wel eens zo'n sterktezwakteanalyse gezien
waarbij de (veel te) grote nieuwe productiehal als een sterk punt werd gepresenteerd.
Terwijl deze nu net -door de te hoge kosten ervan-
een zwak punt ten opzichte van de concurrentie was.
Of waar de kapitaalkrachtige aandeelhouder
als een sterk punt naar voren werd gebracht.
Waar nu juist het teveel aan financiële mogelijkheden
de oorzaak was van ondoordachte acquisities.
Voor Bruine jasjes is een zwakteanalyse een
belediging.
Zij hebben immers de onderneming gemaakt tot het punt waar deze nu gekomen is.
En elk oordeel daarover trekken zij zich als persoonlijke kritiek aan,
zeker als dat oordeel door anderen gegeven wordt.
Een sterkteanalyse is voor hen een luchtkasteel.
In hun hart vinden ze namelijk vaak dat ze het eigenlijk niet goed doen.
Een sterkzwakteanalyse is daarom voor de vaste kern ongeschikt.
Concurrentieanalyses zijn veel geschikter om belangrijke strategische vragen
-constructief- aan de orde te stellen.
Creativiteitsmanagement
Een goede baas van middelmanagers vermijdt
schuldvragen rond sterkten en zwakten.
Hij is een stabiel rustpunt, een baken voor anderen.
Hij is bovenal consequent in zijn uitspraken en verdedigt vaste principes met overtuiging.
Ook al gaat het minder goed met de onderneming:
de baas heeft vertrouwen in de eigen medewerkers
en daarmee in de toekomst.
Een dergelijke manager werkt zeer inspirerend op de creativiteit van Bruine jasjes.
Onder een dergelijk leiderschap komt de harde kern zélf naar voren met de boodschap dat
het eigenlijk niet zo goed gaat.
"Er moet nodig wat gebeuren", zeggen ze dan.
De kans is zelfs groot dat ze aandringen op
een nieuwe strategie.
De baas hoeft dan nog slechts in te stemmen met een goed idee.
Juist in een periode waarin het de bedoeling is dat er veel gaat veranderen
(anders gaat men niet aan een strategische activiteit beginnen)
heeft het middenkader behoefte aan vaste punten:
de baas behoort daar één van te zijn.
Ruimte
voor experimenten
Bruine jasjes zeggen niet alleen dat ze
praktisch zijn ingesteld,
ze zíjn het ook.
Dat betekent dat ze pas iets geloven als ze het ook werkelijk gezien of meegemaakt hebben.
Een strategieproject dient dus voldoende langzaam te verlopen
om medewerkers de gelegenheid te geven op kleine schaal te experimenteren met nieuwe
werkwijzen en productaanpassingen:
Er moet ruimte zijn voor gelegaliseerd afwijkend gedrag.
Zonder een dergelijke speelruimte is er geen garantie voor implementatie.
Van welk briljant strategisch idee ook.
Het gevolg van experimenteren is bovendien, dat de in theorie ontwikkelde strategische
concepten zullen worden bijgesteld.
Soms omdat ze fout bleken.
Soms omdat ze te ambitieus waren.
Maar soms ook, omdat ze veel meer
mogelijkheden boden,
dan men ooit durfde veronderstellen.
In alle gevallen blijkt een combinatie van experimenteren en onderzoeken een inspirerende
activiteit voor zowel Bruine als Blauwe jasjes te zijn,
waarbij het management slechts hoeft af te remmen en te oogsten.
In plaats van op te jutten en te kritiseren.
Wanneer het lukt het middenkader een strategie te laten ontwikkelen,
is deze strategie meteen implementeerbaar.
Als hij niet al geďmplementeerd is,
vóór hij op papier komt.
Als hij al op papier moet komen!
Een nieuwe strategie die in feite al gevolgd wordt, heeft een grotere kans van slagen.
En een grotere kans op doorstarten naar nieuwe tweede en derde orde strategieën.
De nieuwe strategie is dan geen eindresultaat.
Geen vuurwerk, maar een lont.
Waarmee een keten van nieuwe ontwikkelingen kan worden aangestoken.
Een
goede strategie behoort een teleurstelling te zijn
Een spectaculaire nieuwe strategie blijkt
meestal niet implementeerbaar.
Een dergelijke strategie veronderstelt dat iedereen zich voortaan geheel anders gaat
gedragen.
En het is nog maar de vraag of dat lukt.
Meestal lukt dat niet.
Met name het gedrag van het middenkader verandert niet zo maar.
En zeker niet, omdat in een plán staat dat ze hun gedrag moeten veranderen.
Een nieuwe strategie moet eerst bewezen zijn,
voordat de vaste kern er met energie in meegaat.
"Ik moet het eerst nog zien" is een heel gewone reactie op nieuwe strategische
visies.
Bovendien moet duidelijk zijn dat er in de nieuwe strategie een zinvolle plaats voor hen
is.
Waar ze goed mee kunnen komen.
Je mag niet verlangen dat -wie dan ook-,
constructief meewerkt aan het graven aan zijn eigen loopbaangraf.
Daarom moet de
nieuwe strategie er eigenlijk al zijn,
voordat hij officieel wordt ingevoerd.
Daarom hoort een goede strategie eigenlijk een teleurstelling te zijn.
Men doet het immers al.
Het is niks nieuws meer.
Dat men inmiddels anders werkt en denkt dan een jaar geleden,
beseft men vaak niet eens.
Daar komt bij, dat een belangrijke strategische wending
zelden meer inhoudt dan een wijziging van twee ŕ drie procent.
Dan verandert er al heel veel.
Als je je dat niet kunt voorstellen moet je je eigen gedrag maar eens vijf procent
wijzigen:
de kans is groot dat ze je thuis en op je werk niet meer herkennen!
Beperkte wijzigingen zijn voor bruine jasjes een teleurstelling.
Zij hadden met het oog op het ondernemingsbelang gehoopt op veel omvangrijker
veranderingen.
Dat was ook de reden dat ze zo bevreesd waren voor de consequenties voor henzelf.
Zij verwachtten een aardverschuiving, en niet het overschrijden van een waterscheiding.
Wat meestal het geval is bij zinvolle strategische ombuigingen.
Kiezen
tussen twee kwaden
Misschien is dit ook wel het basisprobleem van
bruine jasjes.
Als het niet goed gaat met de onderneming, is dat voor hen uiteindelijk ook niet goed.
Maar als er veel moet veranderen om het met de onderneming weer goed te laten gaan,
is dat voor hen persoonlijk ook niet gunstig.
Beide scenario's zijn niet aantrekkelijk.
De oplossing is soms dat er niet zoveel hoeft te veranderen.
Als je strategie goed doet.
En de eerste die dat in woord en gedrag
duidelijk kan maken,
is de baas zelf.
