APPELS VAN DE BUURVROUW

            RELATIEMANAGEMENT

De appelboom van uw buurvrouw reikt - jaar na jaar - steeds meer over uw schutting.

Hoe kunt u nu duidelijk maken of u met deze geruisloze grensoverschrijding akkoord gaat.

En onder welke voorwaarden?

U kunt het met uw buurvrouw bespreken,

het overhangende deel van de takken afzagen,

's nachts haar boom omhakken,

alle appels aan uw kant plukken,

of alle appels plukken waar u bij kunt komen.

Wat kiest u?

Elke keus staat model voor een concurrentiestrategie.

Er is sprake van een territoriumkwestie en dus van concurrentie.

De uitgangssituatie is neutraal.

Er is ruzie, noch sprake van warme vriendschap.

U bent goede buren.

Maar nu.

Elke openingszet zal gevolgen hebben voor de toekomst van uw onderlinge relatie.

Bespreken en stukjes afzagen zijn mogelijk te zware opties voor zo'n klein probleem.

Het risico bestaat dat ze u voor een millimeterende zeurpiet gaat houden.

Omhakken kan het begin van een definitieve verwijdering betekenen, die nog generaties kan doorwerken.

Willekeurige plukacties kunnen worden geduid als een teken van inhalige onberekenbaarheid.

De "eigen-pluk-strategie" acht u ten slotte het meest gepast:

u plukt alle appels aan uw eigen kant.

Het voorstel is duidelijk.

De actie gepast en in verhouding tot het probleem.

De boom blijft ongeschonden.

U aanvaardt de komst van takken en appels.

U verwelkomt ze zelfs door er van te eten.

Een verdere verdieping van de relatie met de buurvrouw is niet uitgesloten.

En u krijgt nog appels toe, ook.

ALDI, RABO EN NECKERMANN

Wat is een goede strategie als een concurrent uw territorium bedreigt?

Gaat u ruzie maken?

Slaat u erop?

Legt u zich erbij neer?

Knoopt u ongeoorloofde gesprekken aan om tot verwerpelijke vormen van marktordening te komen ten koste van uw klanten?

Of laat u duidelijk zien dat u het feit aanvaardt dat u niet alleen op de wereld bent.

Dat u geen ruzie met uw concurrenten wilt, maar dat u ook niet van plan bent om zonder meer plaats te maken.

Anders gesteld: hoe gaat Albert Heijn met ALDI om, de ABN/AMRO met de Rabobank en Wehkamp met Neckermann?

Thomas Schelling heeft hier ooit een prachtig boek over geschreven: "The Strategy of Conflict".

Het boek is van 1960, maar nog zeer actueel en nog steeds te koop.

Het gaat zowel over de kunst van het dreigen, als over hoe te handelen als je bedreigd wordt.

Hoe om te gaan met een aanvaller die gek is?

Hoe te communiceren met een concurrent waarmee je niet mag spreken?

Wanneer is geheimhouding van je strategie fataal, en moet je juist zorgen dat je concurrent precies weet wat je intenties zijn?

Schelling behandelt deze vragen aan de hand van voorbeelden over appels, kinderen, huwelijkspartners, gijzelingen en Hells' Angels.

Voor elk wat wils dus.

HET LEIDEN VAN GEDACHTEN

Het basisprincipe van Schelling is, dat je je concurrent moet "leiden".

Leiden in zijn verwachtingen wel te verstaan.

Dat kan door iets te beloven.

Of door overtuigend te dreigen.

Of door aannemelijk te maken dat je niet anders kan dan terugvechten.

Of door gewoon wat te doén.

Daden zijn soms overtuigender dan woorden.

Als de Rabobank in plaatsen tot 50.000 inwoners alle bedrijven agressief benadert, en in grotere plaatsen niet,

dan communiceert zij aan de ABN/AMRO dat ze grote steden met rust zal laten, maar dat het platteland van haar is.

Het is een onuitgesproken verzoek aan de ABN/AMRO om in de grote stad te blijven.

En tevens een dreiging om niet naar buiten te komen: dan krijgen ze met de Rabo te doen.

Rabo kan deze dreiging des te aannemelijker maken als ze alle kantoren in plaatsen groter dan 50.000 inwoners sluit.

Een daad van commitment die communiceert dat de Rabo zijn strategie wel moet doorzetten.

Ze kan niet meer anders.

Bovendien is de Rabo-strategie aannemelijk.

De wortels van de Rabo liggen op het platteland en die van de ABN/AMRO in de stad.

AEGON EN CAMPINA

Voor het leiden van andermans gedachten zijn focuspunten zeer belangrijk.

Een focuspunt kan een grens zijn, een doelstelling of een doelwit.

Voorbeelden van grenzen zijn schuttingen, grote rivieren, of letterlijk landsgrenzen.

Voorbeelden van doelstellingen zijn marktleiderschap, nummer-twee-posities, volledige bezetting of 10% winstverbetering.

Doelwitten kunnen klantengroepen of te elimineren concurrenten zijn.

Focuspunten moeten geloofwaardig en helder te communiceren zijn.

Ik ben overtuigender wanneer ik een marktaandeel van 100% verdedig dan een van 91%.

Door in het verkeer jarenlang achter elkaar dagelijks rechts te rijden communiceer ik mijn tegemoetkomende tegenpartijen dat het lonend is hetzelfde te doen.

Als ik alle schepen achter mij verbrand is de kans groter dat ik mij zal verdedigen, dan wanneer ik mij reisvaardig houd.

Campina geeft door het afstoten van haar Amerikaanse activiteiten aan, Nederland krachtig te willen verdedigen.

Aegon communiceert het omgekeerde.

Het creatief scheppen, suggereren en communiceren van focuspunten is een grote strategische kwaliteit.

Een onderscheid tussen forensen- en grootsteden kan bijvoorbeeld zo'n punt zijn.

Een verdeling tussen "groene" bedrijven en gewone ondernemingen zou eenzelfde betekenis kunnen hebben.

Het zijn meetbare, zinvolle en in woord en daad goed zichtbaar te maken grenzen.

Krachtige middelen om de verwachtingen van concurrenten in ons, en in zijn voordeel aan te tasten.

MIS-LEIDING

Commitment is een tweede belangrijke zet in een strategisch plan.

Het houdt in, dat je je zodanig vastlegt en beperkt, dat de tegenpartij zo weinig mogelijk twijfel wordt gelaten over je volgende zetten.

Het is aan te bevelen tegelijkertijd een escape voor je concurrent te communiceren: wil je een conflict vermijden?

Ga dan naar de stad!

Daar beloof ik niet te komen.

Ik kán er zelfs niet meer komen!

Een goed strategisch plan voorziet ook in een voordeel voor concurrenten.

In een beloning.

Als gedaan wordt, wat wij willen.

Een goede strategie is dus niet geheim.

De concurrent mag het rustig weten. Nog sterker: hij moét het juist weten.

Anders werkt de strategie niet.

Schelling komt dan ook tot de onthullende stelling dat "mis-leiding" een slechte strategie is.

Het is nu eenmaal eenvoudiger om de waarheid overtuigend te communiceren dan een leugen.

Wil je een concurrent succesvol leiden in zijn gedachtevorming, dan moet je overtuigend zijn.

Zoals een Rabo-strategie op het platteland - ook op historische en feitelijke gronden - meer dan geloofwaardig is.

WITTE VLEKKEN

Een ondernemer die niet weet wat hij wil, en zich dus niet beperkt, roept bij concurrenten willekeurig gedrag op.

En wordt zo een speelbal van krachten die hij niet kan beďnvloeden.

Nog afgezien van het feit dat hij de gedachten van zijn éigen medewerkers niet kan leiden.

Ook intern, leidt niet-kiezen tot: niet gericht, willekeurig gedrag.

Het in Nederland nog veel voorkomende "witte-vlekken-denken" wordt -in Schellings' licht- genadeloos aan de kaak gesteld.

Niet de uitbreiding van je marktaandeel behoort in je strategie centraal te staan, maar de keuze van de marktaandelen die je laat liggen.

Verlies van marktaandeel wordt bij veel bedrijven als dramatisch gezien.

Terwijl uitbreiding met de verkeerde marktaandelen meestal fataal is.

Laat Limburg liggen als u er niet hoort.

Ook al is het een witte vlek op uw kaart.

De verovering zal kostbaar zijn.

En als u er wordt aangevallen, kunt u het alleen verdedigen door uw eigen thuismarkt te verwaarlozen.

Want door te vechten in Limburg communiceert u aan uw concurrenten thuis, dat u even geen tijd hebt.

En geen geld.

Witte vlekkensyndromen leiden tot conflicten.

Conflicten zijn duur.

Lok ze niet onnódig uit.

STRATEGISCHE ZETTEN

Een strategische zet is een actie die de concurrent uitnodigt een tegenzet te doen die in ons voordeel is.

Het aantal zinvolle tegenzetten van de concurrent moeten door onze eerste zet bewust worden beperkt.

Dat kan door focuspunten te ontwikkelen.

Door grenzen te stellen.

De meest overtuigende manier om dit te doen is om jezelf te beperken.

En wel om je zo te beperken, dat je niet anders meer kan, en dit overtuigend in woorden en daden te communiceren.

Dat kan natuurlijk alleen in iets waar je goed in bent. En op een terrein waar je weet dat je concurrent je niet kan verslaan.

Zoals Albert Heijn in de forensensteden, de Rabobank op het platteland en de ABN/AMRO in de grote stad.

   Amsterdam, 1999/2005

Paul Valens / FEM

Thomas C. Schelling
The Strategy of Conflict
Harvard University Press
Cambridge, Massachusetts and London, England
ISBN 0674840313