ANDERS DENKEN OVER STRATEGIE
Dialoog voor Nichtje (6), Oom (57) en BMW (520i)
"Waarom ga jij naar dat concert?"
"Omdat ik dat mooi vind.
En ik leer er ook van:
het is voor mij een soort pianoles."
"Weet je wat ìk mooi vind?"
"Nou?"
"Als het regent,
en het is avond,
en er vallen druppels op de ruit,
en je komt bij een stoplicht:
dan zie je heel mooie lichtjes!"
Golfballen
Personen hebben misschien wel 336 eigenschappen.
Misschien wel meer.
Ga maar uit van 336 : dat zijn evenveel eigenschappen als een golfbal
putjes heeft.
Dat houdt dan in dat je al die eigenschappen niet telkens volledig kan noemen.
Het zijn er gewoon te veel.
Als je iemand gek vind, of leuk, dan weet je wel dat hij nog 335 andere eigenschappen
heeft, maar die noem je niet.
Als je je heel genuanceerd uitdrukt wil je nog wel zeggen: Leuke man, maar wel een beetje
gek!
Maar dan nòg dien je je te beseffen, 334 andere kenmerken niet genoemd te hebben.
voetnoot:
Veel voorkomende getallen zijn: 252, 286, 332. 336, 360, 384, 392, 410, 416, 420, 422,
432, 440, 480, 492 en 500.
Ze komen alle bij commerciële ballen voor.
(Ian Stewart, Het magisch Labyrint)
Tramrails
Vaak heb je je een indruk van iemand gevormd.
En die indruk hou je dan.
Het lukt je maar zelden je mening over iemand bij te stellen.
Soms gebeurt het wèl.
Meestal is dat een schokervaring: een idool die tegen -, of een politicus die meevalt.
Je neefje kan geen fout bij jou doen; je projectontwikkelaar niks goed.
Je zit vast in je eigen tramrails.
Personen onder werktijd
Onder werktijd kom je vaak mensen tegen, die vastzitten in hun eigen of andermans
tramrails.
Sommige al jaren.
Dan helpt de Golfbaltheorie soms.
Besef dat ook hij 336 eigenschappen heeft.
Waar je er pas 2 of 3 van ziet.
In beweging brengen
Het eerste wat je kunt doen is die persoon proberen in beweging te brengen.
Het maakt niet veel uit waarmee, waarheen, waartoe of waarvoor: als hij maar gaat bewegen.
Een keer in beweging probeer je hem van de grond te krijgen: los, vliegen, zweven.
Desnoods lost, maar vrij bewegend.
In ieder geval geen tramrails meer.
Luchtcorridors, zwaartekracht en luchtweerstand mogen nog wel.
Als dat lukt ontstaat er ruimte om te roteren, te zwenken, van koers te wijzigen, om te
keren en toch vaart te houden.
Een ideale toestand om beheerst in te veranderen.
De projectgeneratie
Er is een generatie ontstaan van enthousiaste talentvolle HEAO- en MBA’ers tussen de
20 en de 30, waarvoor Werk uitsluitend uit Projecten bestaat.
Ze werken niet zozeer bij een Bedrijf: ze doen leuke of interessante Projecten.
Als je nu jong en nog beïnvloedbaar bent, en vijf jaar lang met veel enthousiasme
projecten doet, dan loop je het risico dat je - onder werktijd - alles in projecttermen
gaat zien.
Vier projectkenmerken met name willen dan nog wel eens leiden tot een beperkte visie.
Zijn we al begonnen?
Een eerste kenmerk van een project is dat het begint: het zogenaamde Begin of de Start van
een project.
Daar hangt veel vanaf.
Want als het begonnen is dan ga je met veel energie aan de slag.
Is het project nog niet begonnen, dan heb je nog niks te doen.
Er is geen werk.
Want er is nog geen project.
Voor projectdenkers is het bijvoorbeeld nog niet duidelijk of de schrijver van dit stuk al
begonnen is.
Zijn deze teksten inleidingen, of zijn we al ter zake?
Het einde van een project
Een tweede belangrijk kenmerk van een project is het slot.
Daar zijn ook cursussen voor:
Hoe vieren we het einde van het project!
Het project is dan namelijk klaar.
En wij ook!
Er is niets meer te doen.
Er was een project.
Dat is er nu niet meer.
Misschien krijgen we een nieuw project?
Laten we het hopen.
Dan is er weer werk.
Niks doen is niet prettig voor projectdenkers.
Details
Gedurende het project zijn er Details.
Die wil je niet weten.
En daar gebruik je ook letterlijk deze eigentijdse uitdrukking voor:
Dat wil je niet weten!
Daar boven ergens
Dan is er daar boven ergens nog een baas van een baas.
En een groter programma, waar dit project deel van uitmaakt.
Maar daar gaan we niet over.
Dat willen we ook niet weten.
Wij doen òns werk.
En dat is al leuk genoeg.
Daarboven, daar zijn anderen voor.
Je kunt er alles wel bij halen!
Tramhokjes
Leden van de projectgeneratie die gewend zijn zo te denken, zitten in een Tramhokje.
En daar Zitten ze niet in: daar Rennen ze Heel Hard in Rond.
Als in een hamsterkooi.
De vier wanden zijn: het begin, het eind, de details en daar boven ergens.
Dit zijn de vier grenzen, die projectors zichzelf aandoen, en waarbinnen ze zichzelf
opsluiten.
En waar ze hun ruitvormige tramrails aanleggen waarop ze met grote snelheid rondrennen.
Tempo is de norm.
Het gaat ze niet gauw snel genoeg.
Gelukkig ontspannen ze zich in long en short weekends met raften, heel lang
heel hard lopen, en... squash.
Anders denken
Anders denken kan al eenvoudig bereikt worden door de vier grenzen van het Tramhokje
regelmatig te doorbreken.
Dat kan je bij jezelf doen.
Je kunt het voor anderen doen.
Tip: Doe het bij anderen
Bij jezelf kost het veel tijd en energie.
Bij anderen gaat het snel en moeiteloos.
Wie weinig tijd heeft, verandert anderen.
Je verandert dan zelf trouwens toch ook heus wel.
Daar is nou eenmaal niks aan te doen.
Het lijkt wel management.
Hoe is het zo gekomen?
De startgrens wordt effectief doorbroken met de vraag: Hoe is het eigenlijk zo gekomen?
Was er al eerder zo’n project?
Waarom is daar niks uitgekomen?
Hoe is dit bedrijf ontstaan?
Wie heeft het opgericht?
Waarom zijn ze van Oss naar Rotterdam verhuisd?
Van Eindhoven naar Amsterdam?
En van Schiphol naar Parijs?
Selenium
De detailgrens kan bij Anders Denken overschreden worden via belangstellende vormen van
doorvragen:
"Dus je verkoopt Rundveevoer?
Noem eens ‘n Rundveevoerproduct?
Wat is daar een essentieel bestanddeel in?
Wat is de werking van Selenium?
Wordt dat bij oudere mannen ook voor vruchtbaarheid gebruikt?
Wat zijn de risico’s van te veel Selenium?"
En verder?
De slotgrens kan verlegd worden door verwijzingen naar de toekomst te maken.
"Hoe oud is die baas van je? 57?
Een kwestie van tijd dus!
28? Dan gaat hij nog wel eens een keer naar IKEA , of naar Ahold"
BoBo Management
Bovengrenzen worden vaak via allergieën in stand gehouden:
"BoBo’s deugen niet, en ik gelukkig wel, dus ik wil niets met ze te maken
hebben.
En met hun wereld al helemaal niet.
Ik ga toch zeker niet golfen!"
Een gespreksscenario waar bij je het wel over golfen of paardrijden hebt, zonder dat je
meteen zelf in een geruite broek gaat lopen of een Mercedes koopt, is voor veel mensen
niet goed denkbaar.
Praten over, is voor hen meteen méé-doen.
Een van hen zijn.
Dat hoeft niet.
Met een Golfer is heel goed te praten over het aantal putjes in zijn bal, de prijs van
zo’n broek, of over zijn andere handicaps.
Zonder meteen met hem mee te hoeven lopen over zo’n Fairway.
Het Propellermodel
De hierboven behandelde
grensverleggende stappen staan bekend als het propellermodel.
Een propeller met vier bladen: 1. terug, 2. naar onder, 3. vooruit en 4. naar boven.
Met per blad drie fasen: 1 Los, 2. Lost en 3. Landen.
Eerst los
Los van het nu.
Van het project.
Van wat ter zake is.
Vervolgens daar net zo lang mee doorgaan tot je Lost bent.
Dat iedere band met het heden, het werk of de realiteit zoek is.
Dan ben je pas ver genoeg en kan je de landing inzetten.
Terug naar de Praktijk, het Werk, het Project, het Nut en het Nu.
Landen.
Weer thuis.
Even écht weggeweest.
Meedoen met
Meerjarenplannen
Elk bedrijf kende ze vroeger wel: Meerjarenplannen.
Drie- en vijfjarenplannen.
Strategische, Business- en beleidsplannen.
Vandaag de dag zijn we blij als we een week vooruit kunnen kijken.
Elk half jaar een nieuw beleid is tegenwoordig heel gewoon.
Meerperiodenplannen is al strategisch.
Hoe kan je nu bijdragen aan zulke plannen?
Plannen die bij uitstek het monopolie zijn van BoBo’s?
Kort loyaal en lang
kritisch
Middelmanagers gedragen zich vaak digitaal naar het beleid: dan wel te slaafs, dan wel te
kritisch.
Of ze hangen meteen de nieuwe leer voor 120% aan, of ze gooien met stenen naar het beleid.
Maar constructief kritisch een steentje bijdragen lukt niet iedereen.
Managers die dat toch willen proberen, raad ik aan om op korte termijn zeer loyaal het
nieuwe, huidige beleid mee te helpen uitvoeren.
En vervolgens te proberen de strategie pas te beïnvloeden voor de volgende en
navolgende planperiodes.
Op korte termijn gewoon meewerken, op termijn kritisch meedenkend.
Kort kritisch,
en loyaal op lange termijn
Nog steeds kom ik mensen tegen die klagen over het beleid, nieuwe BoBo’s en nieuwe
plannen.
Maar die op lange termijn nooit de consequenties daar uit trekken: ze blijven namelijk.
Vergelers.
Stemmingbedervers en vertragers.
Die op lange termijn een organisatie blijven volgen die ze niettemin al jaren ziek vinden.
Waar ze zelf aan bijdragen
Beïnvloedingsmomenten
Twee verzekeraars fuseerden: Oost en West.
Er werd een ontmoetingsdag georganiseerd in het Centrum.
Ik vroeg een deelnemer uit Oost wat haar bijdrage was geweest.
Geen, zei ze.
Ze bleek te bedoelen dat ze tijdens de plenaire sessies niets hardop gezegd had.
Haar bijdragen in de pauzes, op het toilet en in de bus terug, telde ze niet als bijdrage.
Niettemin was haar invloed - met name op die plaatsen en momenten - erg groot geweest.
Niet aflatend had ze laten weten dat de mensen uit West gek waren en de BoBo’s niet
wijs.
Upstream Management I
Middelmanagers voeren ideeën van hogere managers uit.
Bij lager geplaatsten.
Dit zou je ook iets moderner en minder hiërarchisch kunnen uittekenen, maar het effect
blijft gelijk.
Als je dit goed kunt ben je in mijn ogen een goede operationele manager.
Een wezenlijk onderdeel van strategisch
management is echter dat je wat terugzegt als je een opdracht krijgt.
"Ai, ai, At your service!" is in mijn ogen onvoldoende.
Je moet iets zodanig tegen een hogere terug kunnen zeggen, dat de kwaliteit van zijn vraag
toeneemt.
Die kwaliteit is namelijk niet altijd 100%.
Soms is die maar 80 of 40%.
Min 40 heb ik ook wel eens meegemaakt.
Je reactie bij opdrachtaanvaarding zou zo moeten zijn, dat je van min 40, plus 40; van 40,
80; en van 100, 120 maakt.
Upstream Management heet dat.
Upstream Management II
Upstream Management lukt het best als je er voor zorgt dat jij zelf ook veel upstream
management voor je kiezen krijgt.
Dat wil zeggen dat je er voor zorgt dat je medewerkers kritisch naar jou blijven.
Jou dingen blijven vertellen in een constructief vernieuwende sfeer, waar jij je voordeel
mee kan doen.
Voor je eigen ontwikkeling, maar ook voor jouw upstreamcontacten met hogeren, nog hogeren
en BoBo’s.
Jordaandenken
Wij wonen nu 10 jaar in de Jordaan, na 10 jaar van Eeghenstraat, 10 jaar Deventer en 25
jaar Groningen.
Waaronder 15 jaar Oosterparkbuurt.
In de Jordaan wonen nog maar weinig echte Jordaners.
De meeste zijn " net als wij - aangespoeld na een leven elders: allochtoon.
Niettemin is de conversatiestijl hier nog dominant Jordaans.
Je zult in ons koffiehuis De Hoek bijvoorbeeld zelden de zin horen:
"Daar heb ik nog geen
mening over. Daarvoor zou ik eerst over meer informatie moeten beschikken!"
Een Jordaner vindt altijd wat.
Ongeacht het informatieniveau.
En zij melden ook prompt wat zij vinden.
Iedereen heeft recht op hun mening.
Updates
Als een Jordaner 20 minuten later iets anders vindt dan hij net beweerd heeft, vindt hij
gewoon iets anders.
Collega Jordaners zullen hem nooit herinneren aan het feit dat hij 10 minuten geleden nog
wat anders zei.
Dat vinden zij geen constructief geheugengebruik.
Wij gaan er van uit dat hij zijn mening geüpdate heeft.
Hij is anders gaan denken.
Hij heeft zijn visie aangepast.
En daar zal vast wel een goede reden voor zijn.
Andersdenkenden
Een simpele methode om anders te denken, uit tramrails en tramhokjes te raken, en om je
visie chronisch te blijven ontwikkelen,
is om gebruik te maken van Andersdenkenden.
Andersdenkenden zijn mensen die een andere kijk op hetzelfde vraagstuk hebben.
Of die jouw vraagstuk niet eens zien.
Of die heel andere vragen hebben.
Het zijn vaak de mensen waar je een allergie voor hebt, uitslag van krijgt, die je niet
mag of vertrouwt.
Niet jouw soort mensen.
Een oplossing
is zonde van het probleem
Stap 1 is nu dat je in gesprek gaat met een Andersdenkende over het vraagstuk of thema
zoals jij dat ziet.
Normaal zou je eerste operationele reflex zijn het probleem op te lossen
(daar zijn problemen immers voor!)
Maar nu doe je dat eens een keer niet.
Het zal aanvankelijk afkickverschijnselen geven, maar niettemin:
vraag eerst hoe de Andersdenkende naar jouw thematiek kijkt.
Die vertelt dan wat.
Komt misschien met zijn oplossingen, gebruikt vast andere woorden om soortgelijke dingen
aan te duiden,
of begint over iets totaal anders.
En na een tijdje begin je door te krijgen hoe hij ongeveer denkt.
Dan nog steeds ga je het
probleem niet oplossen!
Net als Strategen, vinden Andersdenkenden een oplossing zonde van het probleem.
Het gesprek wordt afgesloten met de vraag:
Wie denken hier nu anders over dan jij?
Dat worden dan je volgende gesprekspartners.
En zo verder.
Na een gesprek of 13 begin je een aardig beeld te krijgen over hoe er zoal gedacht wordt
over een bepaald vraagstuk.
(Tip: Laat een medewerker deze gesprekken uitvoeren)
Je loopt als het ware in een cirkel om de thematiek heen.
Je maakt een eerste verkennende ronde.
Of als je het stereo 3D in de Golfbaltheorie wilt zien:
je vliegt in bolvormen rondom het vraagstuk, dat je vanuit alle mogelijke invalshoeken
opnieuw scant.
Zoals een medische scanner dat ook doet.
En je ziet steeds meer putjes: soms wel 336.
Dat zijn dan de kanten van de zaak.
Een beetje strategisch vraagstuk heeft dan ook niet twee of vier kanten, maar eerder: 89, 144 of
349 .
En in ieder geval: geen kern.
voetnoot:
Meestal zijn het Fibonacci getallen:1, 1, 2, 3, 5, 8,13, 21, 34 en zo verder.
Deze getallen ontstaan uit de som van de voorgaande twee.
In de natuur zijn het de meest voorkomende getallen.
Een zonnebloem heeft 89 pitten.
Een madeliefje 21 blaadjes.
Twee opeenvolgende Fibonaccigetallen leveren oneindig vaak (maar niet altijd) 1,618 op:
de verhouding die ook in de Gulden Snede voorkomt (1,618:1).
Zie hiervoor o.a. www.pandd.demon.nl/sectioaura.htm
2.0 Gesprekspartners
Na je verkennende ronde merk je ineens dat er anderen zijn die ook Anders kunnen denken.
Het zijn mensen die vele kanten aan een vraagstuk onder ogen durven zien.
En die vooral ook een visie hebben op visies van anderen.
En niet allen herken je hèn: zij herkennen jou ook als een van hen.
Het zijn je 2.0 gesprekspartners waarmee je eenzelfde verkennende ronde kan uitvoeren als
met de eerste groep Andersdenkenden.
Ze herkennen elkaar aan hun taalgebruik.
Ze eisen bijvoorbeeld geen duidelijkheid, oplossingen en gebruiksaanwijzingen.
Ze zijn in staat tot de uitspraak: "Ik begrijp dat U niet duidelijk kunt zijn!"
Of: "U hebt een groot probleemstellend vermogen".
Ze verleiden hun gesprekspartners niet tot leugens met zinnen als: "Weet je dat
zeker?"
(Tip: Leer je medewerkers deze zinnen)
3.0 Gesprekspartners
Na ook deze kennismakingsscans te hebben uitgevoerd kom je vanzelf in 3.0, 4.0 en verdere
gesprekssferen.
Nog steeds zonder ook maar iets op te lossen.
Die Pavlov-neiging moet je voortdurend blijven onderdrukken.
Om af te kicken kan je dan bijvoorbeeld tijdelijk thuis extra klusjes doen,zodat je toch
aan je dagelijkse shots aan resultaten komt.
De inzet van je nieuwe wijsheden en inzichten kent namelijk dag noch uur.
Je zult wel merken dat je meer ontspannen wordt, en dat anderen door jou meer ontspannen
worden.
Is dat niet het geval, dan ben je er nog niet.
En ineens, soms tijdens een pauze of een vlucht met Ryanair ga je misschien iets doen of
zeggen
dat later blijkt impact te hebben op de strategieontwikkeling van jouw bedrijf.
Misschien.
Want zekerheden hebben we niet bij Anders Denken.
Die bestaan alleen maar als je operationeel bezig bent.
Als je lekker werkt.
Het Millecam Effect
Sylvia Millecam was een succesvolle, getalenteerd actrice die in 2001 te vroeg is
overleden.
Naar men zegt omdat ze niets met de reguliere gezondheidszorg te maken wilde hebben.
Later is overigens bekend geworden dat haar vader overleden was aan een bacterie-infectie,
terwijl de officiële diagnose kanker was.
Ineens werd Sylvia’s gedrag een stuk minder vreemd voor me.
Vlak na haar overlijden (ik vond persoonlijk te snel) kwam haar partner op TV.
En de interviewer vroeg hem o.a. :
"En jullie vrienden dan?
Zeiden die niet: "Ga toch naar een gewoon ziekenhuis!"
"Oh, zeker," zei de Partner. "Heel veel zelfs.....
Maar die wilden wij niet meer zien!"
Ik noem dat het Millecam Effect.
Andersdenkenden niet meer willen zien.
En omgekeerd: feilloos aanvoelen wie hetzelfde denkt als jij.
Vragen: "Vind jij dat niet ook?"
En dan zeggen: "Ik vind dat heus niet alleen: Piet, Els en Klaas vinden het
ook!"
Praktisch blijven
Een Middelmanager heeft het niet eenvoudig.
Niet alleen leidt hij zijn afdeling, project, business unit, divisie, werkmaatschappij of
land, maar hij is er ook nog verantwoordelijk voor.
En dan wordt hem soms ook nog gevraagd een strategie voor zijn eenheid uit te zetten en
mee te denken over de concernstrategie.
Terecht weigeren de meeste managers dit.
Het is te veel.
Te gek.
Laten we wel even praktisch blijven.
Je kunt daar ook Anders over denken.
Verder kijken dan je
neus lang is
Je kunt bijvoorbeeld stellen dat om je eigen eenheid goed te leiden het nodig is dat je
verder kijkt dan je neus lang is
(‘goed’ wil zeggen: zo goed, dat ook als je weg bent, men je later nog dankbaar
is voor wat je gedaan hebt).
Bijvoorbeeld volgens de bladen van het propellermodel:
1. even terug met respect voor het verleden,
2. even vooruit met respect voor wie later komen,
3. even verdiepen met respect voor vakmanschap en
4 even naar boven met respect voor concernbelangen.
Je houdt je dan ook al snel met ontwikkelingen bij klanten, concurrenten, toeleveranciers,
researchcentra en wetgevers bezig.
En hoe vaker je dat doet, hoe behendiger je daarin wordt.
En je doseert deze externe oriëntatie, want bovenal zorg je er voor dat de operatie (ook
financieel) goed blijft lopen.
Een golfbal in de vijver
De operatie is als steen of een golfbal die in de vijver gegooid wordt.
En jij zorgt voor het management van de steeds verder weglopende kringen.
Er komen kringen op je af.
En je maakt ze zelf.
Golven die komen en gaan.
Oplossen en elkaar beïnvloeden.
Versterken en afdempen.
Een strategisch manager is een cirkelmanager.
Rondom zijn eigen eenheid als kern.
Die als een golfbal, roterend door verschillende werelden gaat.
Inleven
Zoals je als manager steeds een gedeelte van je tijd bezig bent met kringen rond je eigen
bal,
zo zou je je ook kunnen verdiepen in de kringen rond andermans Golfballen.
Dat is een kwestie van je in een ander verplaatsen.
In zijn zorgen, zijn denkwijze, zijn toekomstverwachtingen, zijn talenten en zijn
allergieën.
Dat lijkt heel moeilijk, maar het is gewoon een kwestie van Empathie.
Helaas hebben sommige managers daar weinig van.
Misschien is dat nog bij te leren.
Maar ik weet niet zo gauw waar.
Helikoptervermogens
Naast Empatische vermogens is ook het Helikoptervermogen een belangrijke competentie voor
Strategisch Opererende Middelmanagers.
Het is het talent om te beseffen, dat je deel uitmaakt van een situatie,
maar dat je tegelijkertijd in de gaten hebt van welke setting deze situatie weer deel
uitmaakt.
Te veel helikoptervermogen wil wel eens leiden tot een verlies aan realiteitsbesef.
Vandaar dat wij de voorkeur geven aan het Giraffemodel:
een strateeg staat met vier poten op de grond,maar heeft wel overzicht tot ver buiten zijn
standplaats.
(Tip: Geef heli’s af en toe een vliegverbod)
Schildpadden
De meeste middelmanagers die ik in bedrijven aantref, hebben eigenschappen van een
schildpad.
Of in termen van de Golfbaltheorie:
hebben nogal wat schildpadachtige trekjes tussen hun 335 andere voortreffelijke, nu even
niet apart genoemde eigenschappen.
Het wereldbeeld van een schildpad is vrij plat en
tamelijk beperkt.
Zet een schilpad in een vergaderzaal en hij zal beweren dat de wereld bestaat uit
stoelpoten, hoogpolig tapijt, schoenen, koffertjes en plinten.
Einde wereldbeeld.
Dat er buiten de zaal nog andere kamers en gangen
zijn, en buiten het gebouw nog andere gebouwen,
dat ziet hij niet en dat beseft hij ook niet.
Hij wil het niet eens weten.
Want daar gaat hij niet over.
Daar heeft hij niets mee te maken.
Hij beperkt zijn wereld tot mensen en dingen waar hij fysiek mee te maken heeft.
(Tip: Laat een Schilpad steeds verder zijn nek
uitsteken tot hij bijna op een Giraf gaat lijken)
Strategische definities
Een bedrijf heeft niet alleen heli’s, giraffen en schildpadden, maar ook mollen.
Voor Mollen geef ik de volgende strategische definitie
(Tip: Een strategische definitie is een definitie die
helpt):
"Een mol is een schilpad die ooit zijn nek heeft uitgestoken, en toen een poot is
kwijtgeraakt".
Vrij logisch dus dat hij gedoken en ondergronds is gegaan.
Zo’n man heeft ook een gezin.
Een mol is dus - strategisch gezien - niet achterbaks of niet te vertrouwen.
Hij is bovenal onnodig stuk gemaakt.
Een product van slecht management.
Engelen
Hoger dan de Helikopters treffen we nog satellieten en Engelen aan.
De wereld is dan inmiddels steeds boller van vorm geworden.
Als een wereldbol, of een planetenstelsel.
Nog verder gaan we zelfs spiraalachtige nevels zien: de bolvorm voorbij.
Maar nog steeds wel roterend.
Satellieten herken je aan hun internationale woordgebruik en Engelen aan hun
Bijbelteksten.
Die komen met Mission Statements waarin we:
"Onze Verantwoordelijkheid Nemen voor de Wereld van Morgen".
Waarbij de Mens of de Patiënt centraal staat.
En waarin We "Helpen Leren Samen.
We.
Samen".
Bolprojecties
als verbindingsmiddel
Door mijn voorstelling van zaken van de verschillende spelers in het Strategisch theater
heb ik misschien de indruk gewekt dat Engelen en Mollen elkaars tegenpolen zijn,
met daartussen een scala van overgangsvormen van Satelliet, via Heli en Giraf, tot
Schildpad.
Als je als deze types echter op een cirkel uitzet, of nog beter op een bol, zie je ineens
dat ze in elkaar overgaan.
Zoals je vanuit Nederland op weg naar Nieuw Zeeland steeds verder van huis lijkt te gaan,
kom je vanaf Wellington weer steeds dichter bij huis.
Als je maar voldoende recht doorvliegt.
Zo blijkt ook de Angel (de idealist) geruisloos over te gaan in de terrorist (de mol).
Met Volkert van der G. en de ploeg van 11 september als eigentijdse voorbeelden.
(Oudere voorbeelden waren Ciaucescu, Pol
Pot, Thomas Morus en Plato)
Sfeermanagement
Cruciaal bij Anders Denken is Sfeermanagement.
Veel effectiever dan welk briljant idee ook - hoewel nooit weg -
is dat de sfeer prettig blijft als er Anders - of Strategisch - gedacht moet worden.
Met ‘prettig’ probeer ik aan te geven dat de stemmig niet te lollig, maar ook
niet te depri moet zijn.
Een uitwisseling van inzichten vindt naar mijn ervaring juist in dat middengebied plaats.
Te hard en te vaak lachen is vaak weglachen en een vorm van defensief taboemanagement.
Te serieus remt vrije gedachtestromen en doet een te groot appel op eensgezindheid.
Het er samen uit moeten komen.
"We" type A ligt dan op de loer.
‘We’ type A
Van "We" type A is sprake als een groep er van uit gaat dat de groep pas een
groep is als iedereen dezelfde mening heeft.
En dezelfde kleding, uitdrukkingen en snelheid.
Vaak is er dan een scherpe grens tussen de leden en niet-leden van de club.
Soms zelfs, zoals bij Hell’s Angels met inauguratierituelen.
Een lid van een dergelijke groep dat wordt aangetroffen met een andersdenkende wordt voor
de keus gesteld:
Of je hoort er bij, òf je hoort niet bij!
Bush op 12 september.
Wie niet voor ons is, is tegen ons.
Groepen gaan zich sowieso snel A-achtig gedragen in crisissituaties.
B-Groepen
Een B-groep heeft een heel ander opbouw en gedraagt zich ook heel anders.
Sommige mensen voelen zich erg thuis in een B-Groep.
Anderen vinden A je van hét.
Een B-Groep bestaat uit leden die vooral ook nog wat anders zijn.
Bijvoorbeeld de leden van een projectgroep.
Of de bezoekers van een biljartwedstrijd.
Ze willen best wel een groep worden, maar alleen op voorwaarde dat ze mogen blijven wie ze
zijn.
Ook buiten het groepsverband.
Een redelijke eis, lijkt me.
Een B-Groep wordt dan ook steeds meer een groep,
naarmate de leden meer bekend maken over hun andere levens, buiten de groepsgrenzen:
in hun gezin, op vakantie, vroeger thuis, in en
ander project, bij hun vorige werkgever, in hun vakgebied.
En wat al niet.
Voor de groep Bij-Zaken.
Voor elk lid afzonderlijk is de B-groep immers Bij-zaak.
Type ‘C’ leden
In sommige B-groepen tref je leden aan van het type "C".
Dat zijn leden die zichtbaar geen bijdrage hebben, maar die ook niet weggaan.
Je zou goed zonder ze kunnen, maar als ze er niet zijn vraagt iemand zich al snel hardop
af:
"Waar is Frits eigenlijk?"
Terwijl Frits er eigenlijk niet toe doet.
Personen met nogal wat A-putjes op hun golfbal hebben vaak een allergie voor C’s.
Ze dwingen C tot een verklaring: "Waar sta jij nu, Ftits?
Doe je nu wel mee, of niet?!"
C ontloopt dit soort vragen soepel via niet begrijpen, nadenken en even wat anders gaan
doen.
En als de lucht weer geklaard is, dan is hij er gewoon weer.
Geruisloos en zonder enige bijdrage.
Maar de groep is tenminste weer compleet.
Type D
D is al eerder beschreven onder de projectgeneratie bij het propellermodel.
Het zijn onafhankelijk frisse types, die hard werken,
veel wèl èn veel nièt weten, veel eisen, en dan ineens verdwenen zijn.
Andere baan.
Ander project.
Half jaartje even helemaal niks.
Je kent ze wel.
Hun thuisbasis is niet hun bedrijf, en zelfs niet hun project,
maar hun vriendenclub.
Daar staan ze voortdurend mee in SMS.
Die is hun garantie voor continuïteit.
Ahold, KLM en Enron kunnen zo maar ineens verdwenen zijn.
Daar kan je geen vastigheid aan ontlenen.
Aan vriendschappen wel.
Ook onderhouden ze vaak verassend goed relaties met hun ouders.
Heel verstandig, als het om continuïteit gaat!
E-medewerkers
E-medewerkers, bazen of collega’s zijn tragische types.
Ze zijn rond de 40.
Waren in India en de Andes.
Zijn er achter gekomen dat er Chakra’s zijn.
Zouden het liefst de hele dag op een berg zitten,maar kunnen zich dat financieel nog niet
veroorloven.
En moeten nog 20 jaar!
Ze wisten en konden veel.
En zetten dat in, om het het zittende management extra moeilijk te maken.
Het is een type dat bij uitstek onze aandacht en zorg verdient.
Anders gaat het met hen en met de onderneming niet goed.
Care lijkt daarvoor het enige middel.
Care
Care in de zin van voor iemand zorgen, is een van de belangrijkste wapens bij anders
denken.
Empathie helpt ook daarbij weer heel erg.
Tenslotte is een bevrijding uit een tramrails, een tramhokje, een fatale ideeënwereld een
pijnlijk proces.
Uiteindelijk levert de grensdoorbreking mogelijk winst op.
Maar op korte termijn overheerst vooral het verlies.
Je wist wat je had.
Je weet niet wat je krijgt.
Je gaat door een rouwproces dat begeleid moet worden.
Met veel zorg en zorgvuldigheid.
Vooral voor mensen die de nadelen van hun sterke kanten beginnen te zien.
Die merken dat het vormen van sterke teams ook het isoleren van de teamleden kan inhouden.
En dat daardoor op termijn blokkades kennen optreden.
Die jij dan veroorzaakt hebt.
Met jouw talenten.
En met de beste bedoelingen!
Dat je wel met BoBo’s moet omgaan.
Omdat je anders je eigen werkmaatschappij schaadt.
Terwijl BoBo’s niet deugen.
En jij misschien ook je onschuld verliest.
Dramatisch.
Tragisch.
Care.
Grensmanagement
Het mag weer tegenwoordig.
Praten over je diensttijd.
Je ziet het ook weer in CV’s:
"Tweede luitenant geweest bij de Militaire Inlichtingen- en Opsporingsdienst".
Een soort AIVD.
Zo was ik Legerluchtwaarnemer bij de Groep Lichte Vliegtuigen (GPLV).
Van mij werd verwacht dat ik vanuit een Allouette helikopter een inschatting maakte van de
coördinaten van een doel (een huisje bijvoorbeeld)
en die doorgaf aan een Artillerie-eenheid die ergens verder weg met een kanon (een
stuk)klaar stond om te schieten.
Na het schot moest ik dan kijken of het raak geweest was.
Meestal kwam ik daar wel uit met behulp van de vlieger, die beroeps was en veel meer
ervaring had dan ik.
In één keer raak was namelijk een zeldzaamheid,
en je moest dus aan de hand van een plof in het zand uitmaken waar de granaat wèl was
neergekomen.
Dan werd het heel simpel.
Kwam de inslag voorbij het huisje, dan moest ik zeggen:
"Halveren!".
Was hij voorbij het doel dan was het:
"Verdubbelen!"
In ieder geval was het taboe om met slimme aanwijzingen te proberen in één keer alsnog
goed uit te komen:
"41 Meter terug!" mocht dus niet.
Het mooie van deze simpele procedure was dat je altijd voor èn achter het doel kwam.
En dus de grenzen goed had kunnen verkennen.
Je moest dus 1 keer te ver gaan, en 1 keer te voorzichtig zijn.
Die werkwijze heb ik altijd gehouden.
In gesprekken met andersdenkenden ga ik vrij snel te ver.
Dan kan ik voorzichtig minder ver.
Eerst wordt een grens doorbroken.
Daarna met care gezocht naar nieuwe mogelijkheden.
Het voordeel van deze aanpak is dat je altijd grensverleggend bezig bent.
Je blijft zelden hangen in bestaande patronen, tramrails of hokjes.
Doe je het voorzichtiger, dan loop je het risico nooit een grens te bereiken,en blijft
alles bij het oude.
De kunst is wel om zo weinig mogelijk te ver te gaan.
Te ver te ver gaan vind ik:
"Zinloos geweld".
Amsterdam, 2003 - 2010
Paul Valens