 |
||||
|
valens.nl
|
STRATEGISCH TELLEN
VIJVEN EN ZESSEN In de meeste markten zijn er tenminste drie goede posities. 1 De beste van de grote; 2 De beste van de specialisten; 3 Of de beste van de kleine. Dat zijn de posities 1, 3 en 6 in het volgende plaatje.
De posities 2, 5 en 9 zijn minder sterk. Zo lang de markt groeit, is er hoop. Maar bij krimp zitten ze in de hoek waar de eerste klappen vallen. Behoren tot de top 3, 5 of 10 is strategisch gezien niet relevant. Je moet links in het schema zitten, en niet rechts. Dat een markt groeit, is wel relevant: het geeft je de tijd om een linker positie te verwerven. Maar daar moet je dan wel een goede strategie voor hebben. Hoe denk jij -als 2, 5 of 9- 1, 3 of 6 naar de kroon te steken? Sterke concerns in hebben in alle markten òf alleen nummer 6, òf 3 òf 1 bedrijven. Een concern dat zowel uit enen, tweeën en drieën bestaat is lastig bestuurbaar. Nog erger natuurlijk is het als een concern is opgebouwd uit tweeën, vijven en negens. Je hebt dan het slechtste van twee werelden. Niet goed bestuurbaar en zwakke posities. En het mooist is als je markten uitsluitend uit verschillende landen bestaan. Het enige waar je dan nog op hoeft te letten, zijn de verschillen per land. Moeilijk genoeg trouwens. Maar alle andere vormen zijn vele malen lastiger en riskanter.
Voor de markten A, B en C hebben we een hypothetisch plaatje gemaakt:
In deze afbeelding zijn combinaties met een normaal risicoprofiel weergegeven in groen, verhoogd risico in roze en onnodig groot risico in rood. Als regel geven ondernemingen over deze vorm van risicomanagement geen informatie. Integendeel: als regel wordt deze informatie de aandeelhouder onthouden. En doet men een beroep op diens zelfwerkzaamheid. UITGLIJDERS BIJ CONCERNONTWIKKELING Concerns ontwikkelen zich niet altijd door de ene sterke zet na de andere. En de sommige ondernemingen zijn beter in het corrigeren van zwakke zetten dan de ander. Tot de normale fouten behoort een onvoldoende besef van de schaalverschillen per land. Als je in Nederland een marktleider van het type 1 bent, lukt het als regel niet eenzelfde positie in Frankrijk te verwerven. Je zou er nog wel een bescheiden speler van het type 6 kunnen worden. Door acquisitie of op eigen kracht. Maar voor de hand liggender is om je aan een Fransman aan te bieden. Of je te beperken tot een Franse regio. Een strategie die Ahold (wel) succesvol in de USA volgde. Of uitsluitend in kleine landen te opereren, met een vergelijkbare schaal als Nederland. België, Tsjechië en Portugal bijvoorbeeld. Maar India, Turkije en China is een heel ander verhaal. Een dubbele fout maak je als je -met redenen als groeimarkten- in het eigen land verzuimd om van de tweeen enen te maken, en dan in een markt (of een land) dat men niet kent een vijf over te nemen. Gevolgd door een negen een paar jaar later. Drie slechte posities in een onbestuurbare vorm. Tel uit je risico's. En derde fout is het afstoten slecht renderende activiteiten, in plaats van eenheden met zwakke posities. Rendement is geen maatstaf, als je dat niet corrigeert voor marktomstandigheden. In een hausse goed renderende onderdelen komen voor verkoop eerder in aanmerking dan matig winstgevende in barre marksituaties. Dit verschijnsel staat ook wel bekend als het Gerard Hijlkema effect. STERKE POSITIES Wat zijn nu kenmerken van sterke posities? Sterke posities krijg je met sterke klanten en sterke toeleveranciers. En je houdt ze met de juiste mix van pastoraal en chirurgisch optreden. Loyaliteit is een groot goed in strategie. Maar tot op zekere hoogte. Klanten of toeleveranciers die in hun eigen markten afzakken naar twee, vijf of negen moeten vervangen durven en kunnen worden.
LESSEN UIT 1980 Het vijven en zessenmodel is prettiger te illustreren aan de hand van verouderde voorbeelden, dan aan actuele. Over de ondernemingen nu volsta ik met er op te wijzen dat concerns bij voorkeur geen informatie over posities geven, anders dan volume en groei. Een bizarre gang van zaken. In 1980 liet de mengvoerindustrie voor varkens het model aardig zien.
CHV was in die tijd de best presterende grote mengvoerproducent voor varkens. En ze buitte haar schaalvoordeel extra uit door haar werkgebied te beperken tot zuid Nederland. Cebeco bezette toen ter tijd een nummer twee positie. Varkensvoer was slechts één van de vele activiteiten van Cebeco, naast kippenslachterijen en landbouwmaterialen. En hoewel de schaal van Cebeco kleiner was dan die van CHV, was het werkgebied bijna twee maal zo groot, het klantenbestand kleiner, en de omzet per klant minder. CHV daarentegen was sterk geworteld in de Peel rond Heythuysen en Deurne, waar de grootste en beste mesters dicht opeengepakt waren. CHV had zo aanmerkelijk lagere distributiekosten en deelde rijkelijk in de kennisuitwisseling in dit Silicon Valley van de varkensmesterij. Als beste van de specialisten stond in die jaren Hendrix bekend. Ook Hendrix had zich beperkt tot zuid Nederland. Maar de sterkste zet van Hendrix was toch wel de research op biggensoorten. Met haar Eurebrid organisatie had Hendrix veel kennis opgedaan van soorten varkens. Een veel bepalender factor voor een goed voerrendement dan de voedersoorten zelf. UTD was een onderdeel van Unilever. De Unilever-cultuur stimuleerde UTD tot (te veel) research op voer en te veel aandacht op merkartikelen. Gecombineerd met een landelijke spreiding, terwijl UTD een factor 6 kleiner was dan CHV, creëerde dat een doorslaggevend kostennadeel. Victoria Veghel (tegenover CHV gelegen) was destijds de sterkste van de regionale molenaars. Victoria had een nog beperkter geografisch gebeid, en kon als kleine zelfstandige met een heel andere kostenstructuur werken dan de grote jongens. Bovendien konden bedrijven als Victoria genmakkelijker inkrimpen en uitbreiden, naar gelang de marksituaties dat vroeg. Niettemin waren er ook regionale molenaars die het minder deden, zoals Meurs in Bemmel (Gld) die een aantal jaren daarvoor failliet was gegaan.
EUROPA EN DE REST VAN DE WERELD Als bij die Russische poppetjes, maakte de Nederlandse spelverhoudingen weer deel uit van Europese en wereldverhoudingen. De Nederlandse positie was sterk gebaseerd op de import van tapiocaschrot uit Thailand. In feite was dat een gaatje in de Europese regelgeving. Varkens in Europa werden geacht gevoerd te worden met Frans graan (Bauvais) en producten van de eigen boerderij (Getreide in Baden Wurtemberg). Op tapioca bestond een forse invoerheffing. Op schrot niet. Met grote hoeveelheden werd dat via Rotterdam aangevoerd en in Nederlands mengvoer verwerkt. Tot de Fransen, Denen en Duitser daar in Brussel een eind aan maakten, en Nederland op mestbeleid en veterinaire maartregelen aanpakten. Nederlanders werkten voor varkens met een gezondheidsdefinitie van "klinisch vrij van ziekten" (je ziet niet dat ze ziek zijn). Deen met "virologisch vrij": Het varken is vrij van ziekten. De mestmaatregelen baseerde Brussel op oppervlakte en grondsoort van bedrijven. Beide zeer ten gunste van de Franse mesters in Bretagne. En een klap voor Nederland. De Amerikanen wensten daarnaast graag dat hun soja in ons varkensvoer zou worden verwerkt. En in een groot mega monopolyspel werden Bordeaux wijnen, tegen Hummers uitgeruild. Konden de Thai worden gecompenseerd en kwam Nederland steeds verder in de verdrukking.
Het slagveld zag er ongeveer zo uit:
2007 Cebeco heeft zich helemaal uit het varkensvoer teruggetrokken. Koudijs is samengegaan met de Heus. Victoria is gefuseerd met Jan van Heeswijk. UTD en Hendrix zijn ingevoegd bij BP Nutricion, en in 1994 mee verzelfstandigd tot Nutreco. Nutreco (global 2) heeft deze week alle diervoederactiviteiten van BASF overgenomen.
Amsterdam, 26 februari 2007 Paul Valens |
|||
