DE 20 - 225 REGEL
(FEM 1993)
Hebt u al eens de "Key Factors for Succes" bepaald? Een "SWOT-analyse"
uitgevoerd Of een "Portfolio"
laten opstellen? En gaat het sindsdien beter
met uw bedrijf? Zo nee, dan is
"Commitment" van Pankaj Ghemawat misschien een nuttig boek voor u. Hebt u zich nooit aan Swots, Portfolio's en Succes Factors gebrand? En loopt uw zaak niettemin
uitstekend? Dan kunt u Ghemawat gerust
ongelezen laten.
BELEGGERSSTRATEGIEËN FATAAL
VOOR ONDERNEMERS Pankaj Ghemawat is een jonge
hoogleraar te Harvard uit de school van Herman Daems en Michael Porter. Een zeer goed nest. Zijn eerste -en nu al
klassieke- boek heeft als titel: "Commitment". Het is tegelijk zijn
boodschap. Alleen bedrijven die zich
langdurig durven binden, toewijden, richten, kortom "committeren" aan een
bepaalde activiteit of markt, blijken op lange termijn succesvol te kunnen zijn. Het is de enige werkelijke
"Key factor for succes". Niet in de zin van een
garantie, maar van een noodzakelijke voorwaarde. Zig-zaggers,
kool-en-geit-spaarders, twee-paarden-wedders zijn gegarandeerd niet succesvol op lange
termijn. Ondernemen is iets geheel
anders dan beleggen. Wat verstandig is voor een
belegger, kan fataal zijn voor een
ondernemer.
DE 20-225-REGEL Een van de belangrijkste
manieren om je te binden, is iets niet te doen, of niet meer te doen. Dat blijkt in de praktijk
voor ondernemers heel lastig. Alle opties open houden is een favoriete strategie
voor veel ondernemingen. Philips durft nog steeds
niet alleen te kiezen voor Consumenten-electronica en AKZO nog steeds niet voor
-bijvoorbeeld- alleen maar Coatings. Alleen als het echt moet,
doen we pas activiteiten weg. In dit blad heeft Jan van de
Poel vorig jaar nog een prachtig, maar weinig gehoord -en nog
minder toegepast- betoog gehouden voor de "20-225-regel". 20% Van de activiteiten van
een onderneming blijken vaak 225% van de winst op te leveren. En met de overige 80% gooien
we dat mooie resultaat blijkbaar met bakken weer weg. Door activiteiten, klanten
en omzet weg te doen wordt het resultaat vrijwel altijd sterk verbeterd. Zeker als de capaciteit
navenant wordt aangepast en men zich gaat specialiseren op de overblijvende
bedrijfsonderdelen. SPECIALISEREN Specialisatie is de tweede
belangrijke manier om je te binden, om commitment aan te gaan. Pas als je je op iets
gericht hebt (en nogmaals: richten
betekent: met iets anders stoppen en niet: dat gaan we ook doen), dan pas krijgt specialisatie
betekenis. Dan pas maak je alle mensen,
middelen en aandacht vrij om echt iets te gaan doen waar anderen niet aan toekomen. Dan pas kan je je
onderscheiden van je concurrenten. Alleen onderscheid van
concurrenten levert op lange termijn winst op. STRATEGIE: EEN GROTE STAP EN
HEEL VEEL KLEINTJES Volhouden is een derde
commitment-strategie. Juist door vast te houden
aan een strategie -ook in lastige tijden- kan je op den duur
concurrentie-voordelen verwerven. Om te kunnen vasthouden zijn
kleine stapjes heel belangrijk. Een lange termijn strategie
is alleen maar vast te houden door voortdurend kleine aanpassingen toe te staan. Tactische aanpassingen of
verfijningen binnen het masterplan. Een succesvolle onderneming
maakt om de tien tot vijfentwintig jaar een belangrijke grote nieuwe stap en daartussen
heel veel kleine. Een nieuwe strategie is
beslist niet elke vijf jaar nodig en zeker niet elk jaar. De implementatie alleen al
vraagt tien tot vijftien jaar. Elke nieuwe strategie binnen
die periode moet dus als zigzaggen, en dus als gebrek aan
commitment worden beschouwd. Een strategie moet meer dan
tien jaar meegaan. Het moet dus wel een goede
strategie zijn, want je zit er lang aan vast. En dat vereist nadenken. Of eigenlijk:
"voor-denken". Strategisch voor-denken nu
is te moeilijk om aan Key-factors, SWOT's en Portfolio's over te laten. KEY-FACTORS, SWOTS EN
PORTFOLIO'S LEVEREN GEEN STRATEGIE OP Een Key-factor is ongeschikt
om te bepalen wat een goede lange termijn strategie is. Je kunt er wel honderd
opschrijven, maar je weet dan nog steeds niet wat je wel en niet moet doen. Stel dat inkoop een Critical
Success Factor is. Wat moet je dan doen? Hoe onderscheid je je dan
van je concurrenten? Hoeveel moet je er in investeren? Wat moet je dan laten
vallen? Is personeel dan geen
Critical Factor? Is niet alles Critical? Met SWOT's van hetzelfde
laken een pak. Het feit dat ik weinig
producten heb en mijn concurrent veel, is dat nou sterk of juist zwak? Dat hij gemotiveerd
personeel heeft en ik niet, is dan misschien wel zwak, maar wat moet ik nou doen? Het personeel motiveren? Activiteiten erbij doen? Producten stoppen? Internationaliseren? Een manager ontslaan? En ten slotte Portfolio's. Portfolio's zijn sterk op
marktaandelen gebaseerd. Helaas blijken marktaandelen
niets te zeggen over lange termijn prestaties. En al helemaal niet over wat
ik nu moet doen. Hoe vergroot ik nu mijn
marktaandeel? Door de markt voor iedereen
te verpesten? Door verlieslatende klanten
aan te trekken? Door omzet te kopen? Door betere producten te
maken? Markten zijn helaas te
ingewikkeld om zich in enkele balletjes te laten vangen. Key factors, Portfolio's en
SWOT's hebben geleid tot de 20-225-regel van van de Poel. Bovendien heeft het veel
mensen in slaap gesust. Want de technieken
suggereren dat je werkelijk iets oplost. Terwijl dat niet het geval
is, en er intussen kostbare tijd verloren gaat. Gelukkig laten sommige
topmanagers zich niet overtuigen door een paar kreten of een plaatje.
TOPMANAGERS MOETEN ZELF
KOSTEN BATEN-ANALYSES OPSTELLEN Ghemawat pleit voor een
actievere rol van topmanagers bij strategische beslissingen. Onder strategische
beslissingen verstaat hij alle keuzes waarmee een onderneming zich, voor langere tijd,
onomkeerbaar vastlegt. Keuzes waar je je aan bindt.
Zoals het afscheid nemen van
activiteiten, in de wetenschap dat je er nooit meer in terug zal kunnen keren. Bijvoorbeeld: Volker Stevin,
die in 1991 afscheid van haar baggeractiviteiten heeft genomen. Of het succesvol betreden
van nieuwe markten. Met een zodanige omvang dat
je huidige activiteiten er aan zullen moeten worden aangepast. Bijvoorbeeld Ahold, Wessanen
en CSM in de Verenigde Staten. Echt Amerika in gaan
betekent strategisch vaak: Nederland uit. Voor dit soort strategische
beslissingen beveelt Ghemawat aan dat topmanagers zelf kosten-batenanalyses opstellen. Waarin een inschatting wordt
gemaakt van de bereikbare voordelen ten opzichte van concurrenten. Hoe de strategie gedurende
lange tijd verdedigd kan worden en hoe te handelen bij mislukken. Op onderdelen kan
top-management hierbij gebruik maken van rekenmeesters en onderzoekers. Maar de rol van
"ziener" zullen ze aan zichzelf moeten voorbehouden. Beslissen betekent ook:
eenzaam durven zijn.
Pankaj
Ghemawat, Amsterdam, 1993 Paul Valens
|
