Paul Valens

Voor geïnteresseerden geef ik hier wat informatie over mijn training strategisch denken.

Ik onderscheid 4 stadia van denken en handelen:

1. impulsief, naïef, 'natuurlijk'
2. instrumenteel, vakkundig, professioneel, technisch
3. strategisch
4. communicatie

Impulsief denken en handelen associeer ik met iemand die vooral zichzelf wil zijn, niet mee wil doen aan politieke spelletjes en wars is van manipuleren. Oordelen over mensen of bedrijven zijn duidelijk, maar eenzijdig. Spelers zijn of geweldig of onbetrouwbaar, of goed, of slecht.

Instrumenteel denken heeft voor mij te maken met het denken in verzamelingen ("de boer", "de markt", "de consument", "het grootwinkelbedrijf"), het gebruik van het woordje "dus" en sterk convergerend denken op weg naar snelle conclusies en oplossingen. Liever snel dan goed.

Strategische denkers kunnen denken in hypothesen, zijn meer katten dan honden (zet een hond voor een hol en hij gaat graven; zet een kat voor een hol en hij doet een stap terug en wacht rustig), denken in personen en individuele organisaties die je kunt faxen, leveren, pesten of waar je een goede relatie mee kunt opbouwen (Boonstra, Albert Heijn, Steenhuis)

Communicatieve denkers zijn primair met relaties bezig, zijn open, bereid tot samenwerking, kunnen win-win resultaten laten ontstaan en hoeven niet te beheersen. Ze kunnen omgaan met onzekerheid, willen een speler zijn, maar willen ook dat anderen hun spel kunnen spelen.

Mijn stelling is dat hoe hoger je komt, hoe meer strategische en communicatieve vaardigheden je moet inzetten.

DE TRAINING STRATEGISCH DENKEN

De bedoeling van mijn training is dat mensen stil kunnen staan bij hun manier van denken en handelen tot nu toe, en dat ze kans krijgen in een veilige omgeving te oefenen met strategisch en communicatief gedrag. Ze kunnen werken aan een update van hun interne stuurprogramma's.

Als dat lukt, leren ze zichzelf, hun collega-deelnemers, hun bedrijfsonderdeel, het concern en de buitenwereld anders en beter kennen. 'Beter' in de zin van effectiever: iemand die 'onbetrouwbaar' is moet ik wel mijden; met 'iemand die mij regelmatig voor verassingen stelt' ( een andere manier van zeggen dat iemand onbetrouwbaar is) valt goed te praten.

OPZET

Na wat inleidingen over verschillen tussen instrumenteel en strategisch denken, de subjectiviteit van landkaarten en mental maps nodig ik de deelnemers uit een tekening te maken van het externe krachtenveld waarin hun bedrijfsonderdeel opereert (klanten, concurrenten, toeleveranciers, tussenschakels, lokale overheden, EEG etc.). Dan een tekening van het interne krachtenveld binnen hun eigen bedrijfsonderdeel (OR, stafafdelingen, markante personen, locaties, productie, inkoop, commercie, concernrelaties etc.).

De tekenaar moet zichzelf en zijn bedrijfsonderdeel ook een plaats in de tekening geven. De tekeningen worden eerst onderling verder uitgewerkt, kritisch besproken en aangepast en dan op overhead-transparanten gezet zodat ze plenair doorgenomen kunnen worden.

De bespreking richt zich dan vooral op het wereldbeeld van de tekenaar: de betreffende deelnemer. Staat hijzelf groot en linksboven ? (dominant), klein en rechtsonder ? (zwak in alle opzichten), tekent hij geïsoleerde blokken of verbonden clusters?, welke spelers missen?, wie horen er niet in de tekening thuis?, tekent hij verzamelingen van spelers of concrete actoren met een fax en een verleden?

Vervolgens wordt de deelnemer gevraagd hoe hij de ontwikkeling van zijn krachtenvelden verder wil beïnvloeden: wil hij winnen, de sfeer verbeteren, vluchten, erop slaan, helpen? Strategieën die uiteindelijk allemaal vertaald moeten kunnen worden in eigen gedrag: 'met wie ga jij wanneer wat doen met welke intentie'.

Om deze verkenningen in perspectief te kunnen plaatsen en op onderlinge consistentie te testen worden naast de tekeningen ook zes actor-analyses gemaakt, die behalve informatie over de actor, zeker zoveel over de beschrijver zeggen. (Als ik iemand ('stijf' vind, acht ik mijzelf wellicht wat soepeler; als ik iemand 'ballast' vind, wil ik waarschijnlijk van hem af; vind ik iemand 'geweldig' dan ga ik hem waarschijnlijk of kopiëren, of ik maak me kritiekloos afhankelijk van hem). Hypothesen hierbij zijn: wat je zegt over een ander ben je zelf niet, minder of anders, en: een definitie is een intentie.

Vervolgens maken de deelnemers drie scenario's bestaande uit 15 actiepunten elk.

Scenario I betreft dingen die nodig zijn om je eigen en je bedrijfspositie te houden.

Scenario II is een verminderings-scenario: doe eens wat weg, hou met iets op, of hou er helemaal mee op (vaak een teleurstellend aantrekkelijke optie voor de deelnemer, zijn collega's, zijn baas, de onderneming en thuis).

Scenario III is een luchtkasteel als je alle vrijheidsgraden zou hebben: geld, steun, know how, tijd en wat al niet.

Uit deze creativiteitsoefening die 45 actiepunten oplevert vraag ik ze dan maximaal 3 items te selecteren die voldoen aan de twee criteria:

1 ik/we doen dat nog niet: het behoort niet tot mijn/ons natuurlijke repertoire,

2 het lijkt me de moeite van het experimenteren waard.

Ook deze selectie wordt dan nog eens omgeschoffeld in een oefening ongevraagd advies: pak van je gesprekspartner één actiepunt af en voeg er één nieuw punt aan toe. De training is daarmee ook een oefening in het geven en ontvangen van constructief kritisch tegenspel.

REFLECTIE

Het is een training in het managen van rouwprocessen. Zowel bij jezelf, als bij anderen, als bij de trainer, die steeds een zichtbare speler is in het proces met eigen visies, verbazing, emoties en wereldbeelden.

Het is een training in relativeren, op een zakelijk zinvolle manier. Om op een steeds hoger niveau te reflecteren op je reflecties. En niettemin communicatief te blijven (of te worden).