Na een strategiepraktijk van 20 jaar zit ik overigens met hetzelfde probleem. En Dany Jacobs ¹ , geloof ik ook. En Jaap Boonstra, ben ik bang. En Joost Möller.

Tobbers met strategiedefinities verkeren in een aangenaam gezelschap.

Wat is nu strategie?

Wat is strategisch?

Wanneer is er sprake van strategisch gedrag, een strategisch plan, strategisch denken, een strategische analyse, een strategie, strategie? Zijn er harde definities te geven, of is strategie een te kneedbaar begrip?

JAN MILDER

De meest huiselijk betekenis van strategie is misschien wel 'aanpak'. De uitkomst van de koeienvraag: 'Hoe een haas te vangen?', zou je een strategie kunnen noemen. Het denkproces om hier toe te komen een strategische analyse. De try-outs om de strategie te testen: strategisch handelen. De herhaling van de strategie wordt echter langzaam maar zeker: vaardigheid, routine, reflex, sleur, macht der gewoonte, niet anders kunnen, tramrails, conditionering en onnadenkend. Het begrip strategie loopt langzaam weg.

Strategie is wellicht beperkt houdbaar. Slechts à la minute bereid lijkt er sprake van strategie. Daarna lijkt daar professionalisering, standaardisering, ISO 9006, confectie, software, regels en dwangmatig handelen voor in de plaats te komen.

Toch zou je een goede persoonlijke software een goede strategie kunnen noemen. Goed doordachte beslisregels die je op voorraad hebt aangemaakt en die goed bevallen. Die effectief blijken te zijn in het omgaan met onzekerheden.

Mijn schoonvader jan Milder liet bijvoorbeeld een kandidaat-medewerker in zijn transportbedrijf een keer 's middags mee eten. 'Als hij snel kan eten, kan hij ook hard werken' was daarbij de redenering. Een assesment avant la lettre. Maar ook een strategie. Meervoudige doelstellingen, waarvan er één geheim werd gehouden en in de debriefing niet werd besproken.

Een strategie kan geheim zijn, maar dat hoeft niet. Het kan ook een strategisch keuze zijn je strategie open uit te voeren en bekend te maken bij je medespelers. Het lijkt nu ook veel meer in de mode om transparant te zijn in je bedoelingen en zo weinig mogelijk van je strategie te raden over te laten. Het is een bewuste keuze. Met voor- en nadelen die je kunt beredeneren. Allemaal elementen die een plaats in een definitie van strategie verdienen.

ONDERNEMINGSSTRATEGIE

De strategie van een onderneming is enerzijds de strategie van personen. Managers, medewerkers, aandeelhouders, commissarissen. Maar de strategie van een bedrijf is ook wat beschreven staat in een strategisch plan of een missie.

Doelstellingen van personen hebben te maken met zakelijke ambities, maar ook met kleinmenselijke drijfveren als eer, roem, glorie, geld, werkgelegenheid, rust, killen, scoren, wreken en scheppen.

Het Financieële Dagblad van 26 augustus 1999 geeft een beschrijving van wat er zoal een rol kan spelen bij een strategisch debat:

'Dr J. Hovers treedt af als bestuursvoorzitter bij Océ......Hovers wil desgevraagd geen toelichting geven op zijn vertrek. De voorzitter van de raad van commissarissen, H. van Liemt (voorzitter RvB DSM toen Hovers daar Divisiedirecteur was (pv)) is onbereikbaar. Dr H. Pennings, voormalig bestuursvoorzitter van Océ en inmiddels commissaris bij het concern (Hovers startte in 1966 bij Océ als assistent van Pennings) weigert commentaar.

Hovers moest bij Océ enkele tegenslagen incasseren.....Sinds zijn aantreden halveerde de beurskoers.....

T. Willems, die als bestuurder bij vakbond De Unie Océ in zijn pakket heeft, vermoedt dat Hovers er niet in geslaagd is door de 'leemlagen' heen te breken...Hovers...wilde een einde maken aan de neiging maar gewoon door te akkeren, terwijl de digitalisering de markt van Océ razendsnel verandert....Hij heeft toen waarschijnlijk gesteld: buigen of barsten, want Hovers is de man niet om het hoofd in de schoot te leggen...In het voorjaar van 1998 nam Hovers afscheid van Stork, waar hij na negen jaar als bestuursvoorzitter bang was voor verzadigingsverschijnselen....

Hovers opvolger wordt ir R. van Iperen, thans bij het concern......verantwoordelijk voor technologiebeleid....zie ook pagina 2...Nieuwe topman is workaholic'

AGAINST THE GODS ²  

Strategie veronderstelt een niet fatalistische houding. Het doet er toe dat ik wat doe. Ondernemen heeft zin. Ik heb invloed. Ik ben een speler. Het leven wordt niet alleen bepaald door de Goden of het lot. Wij zijn er ook nog. Strategisch denken getuigt van een optimistische levensvisie.

Strategie veronderstelt tegelijkertijd ook een bescheiden opstelling. Ik ben niet in staat alle verrassingen uit te bannen. Een ding is zeker: er komt een einde. Anderen hebben ook invloed. Er zijn vele spelers. Samenleven kent patronen van zet en tegenzet. Ik zal nooit almachtig zijn en zal altijd mede van anderen afhankelijk blijven. Een strateeg gaat er dus niet vanuit dat de teerling geworpen en het lot bepaald is. Toeval bestaat. Tegelijkertijd is macht altijd beperkt en spelen een groot aantal factoren een rol die niet beïnvloedbaar zijn. Strategie wordt dan: het omgaan met onzekerheden, risicomanagement, het managen van verwachtingen en het voortdurend ontwerpen, testen en herzien van aanpakken. De beleving van risico's is sterk persoonlijk, strategieën zijn dat dus ook. Je lifestyle komt er in tot uitdrukking: ik leef maar een keer, ik wil na mijn dood nog lang invloed hebben, ik wil belangrijk of aardig gevonden worden, ik wil anderen helpen en wat al niet. Bij elk van deze ambities horen risicoprofielen die je eerder bereid bent te accepteren naarmate je ambitie sterker en gerichter is.

SUIKER

Een strategisch plan is ook een strategisch stuk. Strategisch in de zin van: een stuk dat meer dan één doel dient.

Als ik een pak suiker koop, kan ik dat strategisch en niet strategisch doen. Laten we niet-strategisch voor het gemak 'operationeel' noemen. Ik noem het ook wel eens 'zonder nadenken', 'op routine' of 'met de knop op dom'. Niet strategisch staat ook voor 'gewoon dóen'.

Strategisch suiker kopen heeft dan te maken met meer dan één doelstelling. Behalve de doelstelling suiker kopen kan een bijkomende doelstelling zijn: de Derde wereld te helpen, je eigen gezondheid niet te schaden, de laagste prijs te krijgen, de minste tijd aan de aankoop kwijt te zijn of je relatie met je bovenbuurvrouw op een ander niveau te brengen. En wat al niet meer.

Het toevoegen van doelstellingen zou ik ook een strategische actie willen noemen. Het bewust beseffen dat je met meer dan één doelstelling opereert is dan ook 'strategisch'. Het nadenken over toe te voegen (of te verwijderen) doelstellingen wordt dan 'strategisch analyseren'.

Een actie met slechts één doelstelling zou ik zelfs 'niet strategisch' willen noemen, of in ieder geval een strategie van de laagste orde.

EEN NUMMER WORDEN

Een onderneming met als strategie: 'marktleider worden', zou je kunnen beschouwen als een bedrijf met een enkelvoudige doelstelling en dus met een strategie van de laagste orde. 'Marktleider worden in antidepressiva in Scandinavië' klinkt al iets meer als een meervoudige doelstelling. Als daar dan ook nog een tijdvakken, investeringen, verkoopkanalen, technologieën, bemensing, sfeermanagement en omgangsregels met aandeelhouders- en concurrenten bijkomen, wordt de strategie van een steeds hogere orde. In mijn denken zelfs steeds strategischer. Vooral als er een intelligente samenhang en consistentie geconstrueerd is tussen de verschillende doelstellingen: de strategische compositie, het concernthema. Vergelijkingen met muziek, film en beeldende kunst dringen zich dan op.

'We want to be number one in our business'-bedrijven komen in deze denkwijze vooral over als onnozel en belust op belangrijk willen zijn. Eigenlijk zelfs als 'iemand' willen zijn, 'iets' willen zijn, niet langer gepest willen worden, nooit meer zorgen hebben, nooit meer verrassingen. Niet meer hoeven lijden. Niet meer hoeven leven.

Iemand die nummer één wil worden zegt bovenal dat hij dat nu niet is.

Een aardig voorbeeld van denken in meervoudige doelstellingen is Hans Wiegel in Opzij van 26 augustus 1999 (citaat uit FD):

'Mocht een premierschap er niet inzitten, dan heeft Wiegel ook nog alternatieve ambities: burgemeester van Amsterdam, hoofdredacteur van de Volkskrant of butler in een speelfilm van Rob Houwer. 'Statig in een zwart pak een glas port binnenbrengen op een dienblad. Of een belangrijke brief. Prachtig.''

Voor Wiegel is nummer 1 een optie, maar ook nummer 14 of 1036.

ROEPEN OM STRATEGIE

'Er is hier geen strategie' ³   wordt gezien als een ernstig verwijt aan de ondernemingsleiding. Van vergelijkbaar gewicht als de klacht: 'de organisatiestructuur is niet duidelijk'. In beide gevallen is er sprake van een teleurstelling over de kwaliteit van het management. De vraag 'wat is je strategie' is echter gemakkelijker aan een manager te stellen dan 'deug jij eigenlijk wel voor je vak'.

Van een manager die men onder de maat schat, vindt men al gauw dat zijn strategie onduidelijk of niet goed is. Een manager die men ziet zitten wordt eerder een belangrijk strategisch vermogen toegedacht. Zelfs bij geen bericht wordt geredeneerd, dat hij heus wel een goede strategie zal hebben.

Vertrouwen in management hangt sterk samen met zelfvertrouwen. Hoe meer ik mezelf vertrouw, hoe minder ik afhankelijk ben van mijn vertrouwen in een ander.

De roep om strategie betekent dan twee dingen: ik heb te weinig vertrouwen in mijzelf en mijn manager. En vaak ook nog in mijn collega's, klanten concurrenten, toeleveranciers, wetgevers en wie al niet.

Een antwoord op deze roep om strategie in de vorm van een strategisch plan, lost in deze setting niks op. Teksten slechten vertrouwensbreuken niet zonder bijpassende gesprekken en daden. Een tekst is het sluitstuk van een opgebouwde relatie, niet de start.

VERBINDEN

Wat verbindt een strateeg zoal.

In ieder geval koppelt hij heden aan verleden en toekomst. Een goede strategie heeft oog voor de bakermat van het bedrijf, de mogelijkheden nu op dit moment en de toekomstige potentie. Of in mensen gedacht: een strateeg beseft wat hij van zijn voorgangers heeft geërfd, met wie en wat hij het nu moet doen en wat hij aan zijn opvolger wenst achter te laten.

Eenzijdigheden in dit strategisch time management zijn:

Managen in de achteruitkijkspiegel ⁴ (We bestaan al sinds 1848, dus zal het de komende honderd jaar ook wel goed gaan'). Te veel gericht op het verleden. Verwegplanning (De omzet en de winst moeten in vijf jaar verdubbeld worden). Te veel toekomst.

Hij verbindt een externe strategie met een interne. Hij is niet eenzijdig met markten bezig, maar ook niet eenzijdig met organisatiestructuren. Hij verbindt mensen. Hij zorgt dat mensen met elkaar in contact komen. Met name mensen van verschillende aard. Commerçanten met productiechefs, jongeren met ouderen, punkers met JOVD'ers, Belgen met Grieken, denkers met uitvoerders, Yuppen met gewone mensen, controllers met klanten, inkopers met concurrenten.

Via deze verbindingen tussen mensen verbindt hij kennis. Of vooral: laat hij kennis verbinden en binden.

Hij verbindt pastoraal met chirurgisch gedrag. Hij zorgt dat er ruimte blijft voor beide aanpakken. Hij is nooit eenzijdig soft, noch is hij eenzijdig hard.

Hij verbindt uiteenlopende probleemstellingen. Hij ziet verbanden waar deze zich niet spontaan aandien. De correspondent van de Telegraaf in Brussel doet dat op 3 september 1999 als volgt:

'Volgens waarnemers heeft de Belgische liberale premier Guy Verhofstadt zware druk uitgeoefend op zijn politieke bondgenoten in het Europese parlement om Busquin te sparen..... Als Busquin wordt gedwongen zich terug te trekken (als kandidaat EG commissaris (pv)), dreigt er volgens Belgische commentatoren een crisis in de kersverse paars-groene coalitie van Verhofstadt.'

ONTWERP EN UITVOERING VAN STRATEGIE

Het ontwerpen van een strategie is een geheel ander vak dan het uitvoeren ervan. Het vinden van goede nieuwe doelstellingen lijkt in de verste verte niet op het realiseren. Denken wijkt sterk af van doen. Een architect is geen aannemer en omgekeerd.

Niettemin heeft het veel voordelen als de uitvoerders bij het ontwerp betrokken zijn en de ontwerpers bij de uitvoering. Nog mooier zou het zijn als de uitvoerder de ontwerper was, zoals bij een klassieke kunstschilder ⁵ .

Het woord strategie bevind zich op de waterscheiding van ontwerp en uitvoering. Soms wordt er het ontwerp mee bedoeld, het strategy design, dan weer de realisatie ervan, de implementatie. Het woord blauwdruk, dat ook vaak met strategie in verband wordt gebracht gaat ook de kant op van architectuur, design en bouwplan.

Het woord bouwplan staat weer op zijn beurt weer op de waterscheiding van interne en externe organisatie.

HYPOTHESEN

Omdat strategisch denken over het managen van onzekerheden gaat is bij een strategische analyse nooit iets zeker. Hoogstens wordt iets voor zeker aangenomen. Maar dat is dan een bewuste daad, waarbij men goed beseft dat het niet zo hoeft te zijn. Op elk moment kan op aannames teruggeschakeld worden.

Dit geldt ook voor deze teksten, die één grote best guess zijn, en dat zelfs soms niet.

Dat opent het drama van de hypothesen.

Sytse Douma was in Tilburg gewend in zijn college met de volgende hypothese te werken: 'stel, op het strand staat om de vijftig meter een ijscoman'. Dat ging jarenlang goed, tot een student antwoordde: 'dat is niet zo'. Sytse startte toen nog een keer van voren af aan en bouwde het beeld opnieuw op. 'Stel je voor een strand en een warme dag en veel mensen en een ijscoman, met zo'n bel, en vijftig meter verderop nog een en zo om de vijftig meter een ijscoman'. 'Niet waar', bleef de student volhouden. Toen ging Sytse maar gewoon door, maar de student haakte af. Wat een onzin.

Er zijn mensen die niet in hypothesen kunnen denken. Ik schat 10 à 20 %. Als je in het bijzijn van die mensen een veronderstelling uitspreekt gebeuren er twee dingen. Alles wat de spreker nu verder zegt wordt in een map 'onzin' opgeslagen, ook zinnige dingen. Verder wordt de spreker zelf opgeslagen in een map 'niet te vertrouwen'. Het stellen van hypothesen vergroot de afstand tot een wezenlijk deel van de betrokkenen.

De kunst van strategieontwikkeling is dus hoe onzekerheden te bewerken, zonder dat mensen afhaken of wantrouwend worden.

Is dit de reden dat strategie ook een slechte naam heeft? Gelijk gesteld wordt met sluw, berekend, manipuleren en achterbaks?

Lijkt me een bruikbare hypothese.

Zij het ook een softe.

Amsterdam, 1999

Paul Valens

valens.nl

Voetnoten:

[1]Dany Jacobs, Spel en discipline, Wanneer draagt strategie bij?; Scriptum Schiedam 1999

[2] Peter L. Bernstein, Against the Gods: the remarkable history of risk, John Wiley, 1998;( in het Nederlands vertaald als: 'De Goden verzoeken');

[3] Hans van Londen, Synergie en decentralisatie, Deventer 1992;

[4] In the NRC van 010999 ook een mooi voorbeeld van achteruitdenken. In een paginagrote advertentie laten ze zich erop voorstaan dat zij de biscuitjes, de diepvriespizza, de kiwi ('onze fruitinkoper kwam na een lange reis terug met een beetje 'n raar vruchtje') de sherry en de Franse kaas in Nederland geïntroduceerd hebben. De advertentie eindigt tenslotte met: 'Overigens, als we ook even mogen vooruitblikken, dan zit er nog meer voordeligs voor u aan te komen...Dus houdt uw krant maar in de gaten.';